TRANSKRYPCJA

Salto Talks – odcinek 8: Paulina Skrzypińska

Tłumaczka między światem startupów a bankowością

Piotr Nejman: Cześć, witam w kolejnym odcinku Salto Talks, podcastu o innowacjach w biznesie i nie tylko. Dzisiaj goszczę Paulinę Skrzypińską. Cześć, Paulina.

Paulina jest […] [fragment niezarejestrowany w napisach – do weryfikacji], gdzie od ponad dziewięciu lat rozwija obszar innowacyjności, współpracy z ekosystemem startupowym i kreowania kultury innowacyjności. Jesteś również współzałożycielką Endeavor Poland, czyli globalnej społeczności ambitnych przedsiębiorców, których celem jest skalowanie biznesu i dzielenie się wiedzą z innymi przedsiębiorcami. Dobrze mówię?

Paulina Skrzypińska: Dobrze. Podkreślę tylko wątek technologiczny i skalowanie za granicą.

Piotr Nejman: Zacznę może od tematu, który odkryliśmy przed nagraniem: że jesteśmy chyba nie po tych stronach mikrofonu, bo masz duże doświadczenie radiowe.

Paulina Skrzypińska: Do 2014 roku prowadziłam swoją audycję w jednej z rozgłośni radiowych. Taki był pierwotny plan, kiedy studiowałam i kończyłam studia. 2008 rok to był mój start w mediach – zamierzchłe czasy, ale bardzo dobrze je wspominam.

Piotr Nejman: Trochę mnie teraz zestresowałaś, bo jako zupełny nowicjusz muszę wejść na jakiś poziom w naszej rozmowie.

Pracujesz w branży finansowej, która jest bardzo wymagająca, jeżeli chodzi o innowacje. Z jednej strony jest ściśle regulowana i operuje zaufaniem, które jest niezwykle istotną, choć niewidoczną walutą w całym systemie bankowym. A jednocześnie jest bardzo innowacyjna – przynajmniej w Polsce powstaje wiele ciekawych rozwiązań z zakresu finansów, a Polska jest często poligonem doświadczalnym dla nowych rozwiązań płatniczych i finansowych.

Jak sobie radzisz z łączeniem roli innowacji i bankowości? Czy trzeba mieć niejako dwie twarze: z jednej strony bankowca, który rozumie procesy, skalę, odpowiedzialność i ryzyko, a z drugiej startupowca, który pracuje w innym tempie, lubi eksperymentować i cały czas podejmuje ryzyko?

Paulina Skrzypińska: Myślę, że bardzo dobrze to ująłeś. Trzeba rozumieć świat startupowy, z którego też się wywodzę, i zdecydowanie trzeba rozumieć świat korporacyjny, szczególnie tak regulowany jak bankowość. Z mojej perspektywy to bardzo duże wyzwanie. Ale właśnie z racji doświadczeń po jednej i po drugiej stronie myślę, że to może działać, bo te dwa światy operują choćby zupełnie innymi językami. To, co dla jednej strony jest oczywiste, zrozumiałe, czasem proste, a czasem bardzo trudne i wymagające, dla drugiej strony wcale takie nie jest i wcale nie musi być.

Więc postrzegam swoją rolę jako tłumaczki między światami – żeby spróbować się skutecznie porozumieć i dogadać. I finalnie pomóc w rozwoju firmy technologicznej, bo na takich się skupiam. A z drugiej strony pomóc bankowi i branży wynieść bankowość – w sensie doświadczenia – na zupełnie inny poziom. Czyli to, co w świecie korporacyjnym nazywamy digitalizacją, cyfrową transformacją czy budowaniem nowej wartości dla klienta. Po stronie startupowej jest tak samo. In the end wszyscy robimy biznes i potrzeba bardzo dużej dozy pragmatyzmu, żeby bardzo często nacisnąć przycisk stop i powiedzieć: „Na ten moment to nie ma sensu”.

„Startupowe szybko” kontra „bankowe szybko”

Paulina Skrzypińska: Startupowe „szybko” – ja je dalej uwielbiam, jest wspaniałe. A korporacyjne, bankowe „szybko” zmienia się nawet z roku na rok. W zależności od tego, jakie wchodzą rekomendacje i jak prawo jest interpretowane lokalnie – przez państwo, przez lokalnego regulatora, a później przez firmy – stare ścieżki sprzed roku trzeba po prostu aktualizować. Trzeba jeszcze raz podejść do pewnych rzeczy i zastanowić się, jak interpretujemy regulacje.

Oprócz tego chodzi o bezpieczeństwo danych naszych klientów – i będę to podkreślała z całą mocą, bo w aktualnym kontekście geopolitycznym bezpieczeństwo niesamowicie zyskuje na znaczeniu, a banki są regularnie atakowane. Myślę, że są jednym z kluczowych elementów zachowania stabilności i ciągłości tego, co się dzieje w Polsce.

A z drugiej strony są młodsze firmy technologiczne, dla których spełnienie wielu z tych warunków może oznaczać „być albo nie być”. Albo po prostu na danym etapie ich na to nie stać. Bardzo często pytam te zespoły: „Słuchajcie, czy jesteście pewni, że sektor bankowy to ten, od którego chcecie zaczynać?”. I tłumaczę takie rzeczy jak DORA, EBA czy AI Act na to, co będą oznaczały w praktyce w ramach naszej współpracy.

To jest koszt współpracy, którego wielu founderów i wiele founderek jeszcze nie uwzględnia, nie ma go świadomości. A muszą o nim wiedzieć, jeśli chcą skutecznie współpracować z sektorem finansowym w Polsce. Więc postrzegam swoją rolę też jako edukatorki – żeby ci, którzy aspirują do tego, żeby banki korzystały z ich technologii i były ich klientami, byli gotowi, wiedzieli, z czym to się je i jakie koszty współpracy muszą uwzględnić.

A w drugą stronę tłumaczę kolegom – oczywiście mając na uwadze regulacje – przede wszystkim to, jak technologia działa, jakie niesie ze sobą możliwości i jakie zagrożenia. Bo razem z kolegami i koleżankami muszę umieć na te zagrożenia odpowiedzieć. Nawet napisać plan – przekładając regulacje na codzienną współpracę: „A co zrobimy, jeśli…?”. Jeśli wydarzy się coś złego – a tu jest bardzo konkretna lista rzeczy – jaki jest wtedy plan? Kto za co odpowiada? Jak szybko możemy zareagować na zagrożenie czy kryzys?

To dyskusja, z której startupy bardzo często nie zdają sobie sprawy. Nawet fundusze, które oczywiście też są partnerami w tej rozmowie. Co dla jednych i drugich oznacza koszt współpracy? Koszt współpracy jest jednym z kluczowych elementów – a propos kosztu inwestycji. Nie mówię o inwestycji kapitałowej, tylko o inwestycji w rozwój ze strony korporacji, a ze strony startupu przede wszystkim o inwestycji w to, żeby spełniać warunki, których ten świat wymaga. A to ma bardzo określoną cenę.

Piotr Nejman: Z jednej strony fajnie zrobić pilotaż z bankiem i zacząć z nim współpracować – ze względu na ogromną skalę, markę, prestiż takiej współpracy. A z drugiej strony – tak jak w waszym przypadku – jesteście pewnym, nazwijmy to, API. Tłumaczycie ten język, łączycie się ze startupami i technologiami w taki sposób, że jest łatwiej. Więc pewnie łatwiej zacząć od organizacji, która mówi szerzej: „Szukamy nowych technologii, szukamy takich ludzi jak wy”. Ale z drugiej strony, jak mówisz, obowiązki są duże i być może bank nie zawsze jest klientem czy miejscem pierwszego wyboru do rozpoczęcia startupowego rozwoju.

Paulina Skrzypińska: Naprawdę. Trzeba się nad tym zastanowić, bo technologia ma w sobie tyle piękna, że może być adaptowalna do wielu branż. Bardzo rzadko zdarza się tak, że jest faktycznie tylko jeden primary market i tam trzeba walczyć. Trzeba też oczywiście uwzględnić – mówię o fintechach – jakie jest miejsce na rynku w Polsce. Bo, tak jak słusznie zauważyłeś, jesteśmy dość dobrze scyfryzowani. Myślę, że oboje mamy takie doświadczenia, kiedy jeździmy za granicę…

Piotr Nejman: Zdecydowanie.

Paulina Skrzypińska: Ciągle się zastanawiam, czemu nie mogę gdzieś zapłacić BLIK-iem albo wypłacić BLIK-iem pieniędzy z bankomatu. Przyznaję się, że wyjeżdżając gdzieś, regularnie zapominam fizycznej karty.

Piotr Nejman: Ja już nawet czasami szukam portfela.

Paulina Skrzypińska: Dokładnie.

Piotr Nejman: Zdarzyło mi się kiedyś, że za granicą pani w sklepie edukowała mnie, że kartę płatniczą należy włożyć do czytnika, a nie przykładać zbliżeniowo. A teraz w ogóle nawet karty nie mam.

Paulina Skrzypińska: Czyli kiedyś korzystałeś z fizycznej karty, prawda? To znów ma swoje plusy i minusy – choćby w kontekście edukacji młodego pokolenia o faktycznej wartości pieniądza; mam takie przemyślenia na boku. Ale tak – masz mObywatela, masz wallet w telefonie, w którym są karty banków, z których usług korzystasz. To jest portfel, prawda?

Piotr Nejman: No tak. Mówię, że ostatnio szukam portfela – często zdarza się, że potrzebuję znaleźć dokumenty i nagle okazuje się, że nie wiem, gdzie jest. Bo kiedyś głównym powodem wyciągania portfela było korzystanie z karty płatniczej.

Oczy i uszy organizacji

Piotr Nejman: W czasie jednej z naszych ostatnich rozmów powiedziałaś, że wasza rola w banku polega też trochę na tym, że chcecie być oczami i uszami całej organizacji. Patrzeć wokół i do przodu, wykrywać nowe trendy i technologie i zastanawiać się, co mogą oznaczać i jak je adaptować w waszej organizacji. Jak to wygląda w praktyce? Jakie stawiacie sobie cele i zadania?

Paulina Skrzypińska: Tak, masz rację. Użyłam tej analogii, bo jest chyba najbardziej zrozumiała.

Faktycznie zaczynamy dzień od skanowania tego, co się dzieje i co się wydarzyło na świecie. Patrzymy głównie na Europę ze względu na wspólne okoliczności, choćby prawne. W wielu przypadkach patrzymy też na Stany Zjednoczone, bo tam z wielu powodów dzieje się szybciej, a to, co zaczyna się dziać tam, bardzo szybko przeskakuje do Europy i do Polski. Takim regionem jest też choćby Wielka Brytania – może nie Unia Europejska, ale dalej Europa, i dzieje się tam bardzo dużo.

Patrzymy więc, co robią standardowe, powiedzmy tradycyjne banki. Co robią tak zwane neobanki – te, które powstały bez całego legacy, bez stu lat prawnej historii i iluś połączeń po drodze. Czyli czempioni, którzy wyrośli przede wszystkim na technologii i ułatwianiu bardzo konkretnych rzeczy, a teraz poszerzają portfolio. Ale też po raz pierwszy mierzą się z tym, żeby dostać oficjalne zielone światło od regulatorów – choćby tutaj w Polsce – żeby wejść i prowadzić działalność szerzej. I żeby być w stanie regularnie sprawdzać, raportować i kontrolować pewne rzeczy, bo to oczywiście druga część tej historii.

Dużo rozmawiamy też między sobą w branży – i to jest trochę nowość. Pamiętam, że kiedy przychodziłam prawie dziesięć lat temu, nie było to takie oczywiste. Oczywiście wszyscy się znają, tym bardziej osoby na stanowiskach zarządczych – znają się od lat. Ale mało było rozmawiania w środowisku o tym, jak to wszystko może wyglądać, w którą stronę idzie rynek, jakie są potrzeby klienta.

A mnie zawsze przyświeca to, że powinniśmy pamiętać, że po drugiej stronie jest człowiek. Który musi mieć wygodę i pewnego rodzaju spójność. Co dla sektora czy branży oznacza choćby jakiś standard rynkowy, bo ludzie bardzo szybko przyzwyczajają się do pewnych ścieżek. A jeśli któraś organizacja robi to w zupełnie inny sposób… Oczywiście jeśli jeszcze prościej – wspaniale. Ale nie zawsze tak jest.

Autenti i pandemia jako punkt zwrotny

Paulina Skrzypińska: Mówię o tym, bo mamy ciekawy kawałek historii sprzed kilku lat, która dalej trwa i fajnie się toczy. Myślę, że wszyscy w tej układance są zadowoleni. To historia Autenti, czyli platformy, która pozwala podpisywać dokumenty cyfrowo.

Pamiętam, jak zaczynaliśmy rozmowę z Autenti – strasznie dawno, bo w 2017 roku – kiedy w ogóle nie było otoczenia prawnego. To chyba oczywiste, że otoczenie prawne bardzo często nie nadąża za tym, jak zmienia się technologia. Pamiętam nasze dyskusje wewnętrzne i na rynku: czy ktokolwiek będzie w ogóle honorował taki cyfrowy podpis, gdyby doszło do sporu prawnego? Oprócz tego tłumaczyliśmy, że podpis cyfrowy to nie tablet, na którym podpisujesz się palcem.

Po drodze udało nam się współtworzyć okoliczności prawne – myślę, że był to istotny wkład w to, żeby ten podpis był legalny i uznawany. A z drugiej strony uczyliśmy naszych kolegów i klientów, że jest takie rozwiązanie i że w wielu przypadkach może ono oznaczać, że nie trzeba iść do placówki.

Teraz mówimy już z perspektywy 2026 roku i różnych okoliczności, choćby rozwiązań takich jak mObywatel, którego jestem naprawdę ogromną fanką. W wielu przypadkach nie trzeba iść do urzędu, żeby podpisać dokument. Z mojej perspektywy wciąż jest tego za mało. Choć trzeba też pamiętać, że to, jak bardzo scyfryzowani jesteśmy ja, ty, my – w naszej technologiczno-biznesowej bańce – to nie jest historia całego kraju.

Piotr Nejman: Jasne.

Paulina Skrzypińska: Ale jest cała masa szans i miejsc, w których możemy się jeszcze złapać za ręce.

Mówię o Autenti dlatego, że po drodze zainwestowaliśmy – i uwaga: razem z dwoma bankami. Wcześniej taką historię stworzył oczywiście BLIK i pewnie wielu z nas chciałoby być współautorami kolejnego BLIK-a, kolejnego rozwiązania tego typu. Dla nas, w mniejszej skali – przyjmuję to z ogromną pokorą i bardzo się cieszę, że mogłam brać w tym udział – jest właśnie Autenti.

Pamiętam, jak podpisywaliśmy umowę inwestycyjną i oficjalnie ogłaszaliśmy to na rynku. Wyobraź sobie, że to była połowa stycznia 2020 roku. Potem wiemy, co się zadziało.

Piotr Nejman: Tak.

Paulina Skrzypińska: Od razu. I później było: „Dawajcie szybko Autenti!”. Z wielu powodów oboje mamy te doświadczenia – jak wyglądał biznes, obieg i podpisywanie dokumentów, bo dalej trzeba było prowadzić działalność i świadczyć usługi klientom. To był chyba, jak się często mówi, pivotal moment dla wielu z nas, którzy przeszli do tego sektora – żeby trochę pokazać, że można inaczej, trochę porobić wiór w ścianach. Duże organizacje zawsze tak mają. To był moment, w którym poczułam, że faktycznie coś zmieniamy.

Piotr Nejman: Przecież wcześniej można się było zastanawiać, co musi się zadziać na świecie i w Polsce, żeby ludzie nagle masowo chcieli podpisywać umowy zdalnie albo prowadzić wszystko zdalnie. Że nikt nie będzie tego używał. A pandemia szybko to zweryfikowała.

Istotna jest też kwestia, że na preferencje klientów i odbiorców wpływają w ogóle różne rozwiązania i aplikacje, z których korzystają – social media, poczta i tak dalej. Nawet takie usługi jak usługa bankowa, dostęp do swojego konta i podstawowych operacji, muszą się w jakimś sensie na tym wzorować, dawać podobne wrażenie szybkości, podobny poziom usability. Nie mogą też tworzyć sztucznych ograniczeń, które sprawią, że klienci uznają to za coś nienaturalnego.

Klient jako wake-up call

Paulina Skrzypińska: Poruszyłeś wspaniały wątek, bo to jest o customer experience – użyję trochę naszych zwrotów – czy o customer journey. Masz rację. Myśląc dziś o bankowości, nie możemy myśleć tylko w kontekście instytucji finansowych. Musimy patrzeć na siebie w szerszym kontekście, choćby e-commerce, tak jak mówisz. Nie możemy zapominać, że klient ma na telefonie sporo aplikacji, że jest przyzwyczajony do tego, że coś wygląda w określony sposób. W związku z tym klient bardzo często jest inspiracją albo wręcz wake-up callem: „Słuchajcie, ja nie rozumiem, czemu to aż tak działa”.

I oczywiście znów wracam do aspektów prawnych. Nie zawsze da się zrobić tak, żeby działało to jak w sektorze nieregulowanym tak jak my. Ale to zawsze powoduje – albo powinno powodować – pytanie, dlaczego podajemy usługę w kanałach cyfrowych w taki, a nie inny sposób. Czy musi być tyle kroków?

Piotr Nejman: Zgód.

Paulina Skrzypińska: Zgód, tak. Czy zgodę trzeba przewijać palcem 15 razy, czy może być krótsza? Czy musimy podać tę treść w inny sposób, żeby mieć pewność, że robimy, co w naszej mocy, żeby klient rozumiał, z czym wiąże się skorzystanie z usługi? Do tego dochodzi prosty język, który w bankowości jest oczywiście wyzwaniem.

To znów powoduje, że musimy patrzeć na otaczający nas świat bardzo szeroko. Jest też kontekst geopolityczny. W ogóle jestem wielką fanką geopolityki i regularnie ją śledzę. Bo myślę, że w życiu naszego pokolenia to, co się dzieje na świecie, nigdy tak bardzo nie wpływało na naszą codzienność. Myślę, że wszyscy to widzimy.

Więc tak wygląda początek naszego dnia. To bardzo naturalne – jadę tramwajem do pracy i mam określone strony, określone źródła wiedzy. Teraz wspomagam się oczywiście agentami, żeby szybciej agregować rzeczy i śledzić, co się dzieje. I jeśli widzę, że coś przybiera na sile – czasem niekoniecznie w Europie – mając z tyłu głowy naszą strategię Accelerate 2030 [do weryfikacji]… Każdy bank publikował taką strategię na przełomie 2025 i 2026 roku, jesteśmy do tego jako sektor zobowiązani. Przez tę lupę każdy z nas patrzy na to, co się dzieje na rynku.

W odpowiednich momentach – bo timing is everything w tej branży – informuję kolegów na różnych poziomach, że dzieje się coś takiego, i tłumaczymy, edukujemy. Czy to konkretne zespoły, których może to w najbliższej przyszłości dotyczyć i które dobrze, żeby o tym wiedziały, czy kolegów i koleżanki z zarządu, żeby mieli jak najszerszy view do podejmowania decyzji. Później przygotowujemy dane w określony sposób i podajemy je różnym osobom i gremiom, co w kolejnym kroku bardzo często przeradza się w edukację.

AI w banku: dać ludziom włożyć ręce w technologię

Paulina Skrzypińska: AI jest teraz takim buzzwordem – będę o tym mówić, bo naprawdę w wielu miejscach… Przynajmniej w naszym środowisku używanie AI tak, jak używamy go na co dzień prywatnie, jest mocno ograniczone. Znów mówię o bezpieczeństwie danych i regulacjach – i to absolutnie ma sens, całkowicie się z tym zgadzam. Naprawdę nie chciałabym, żeby moje dane, szczególnie wrażliwe, lądowały w miejscach, o których nie mam pojęcia. Ale statystyczny Kowalski tego nie wie.

Jako sektor robimy bardzo dużo w kierunku edukacji, ale myślę, że sami widzimy po znajomych i rodzicach, że ktoś, kto nie jest w tym świecie, często nie rozumie tych wszystkich detali. Co też jest dobre, bo to dla nas lekcja, że musimy mówić prościej, więcej wyjaśniać i edukować.

W praktyce przenoszę to tak: jeśli temat AI jest tak popularny, a każdy rozumie go po swojemu albo pyta: „Ale co ja mam z tym AI zrobić?”, to jestem zwolenniczką tego, żeby dać kolegom i koleżankom szansę włożyć ręce w rozwiązanie. Usiąść z nimi, pokazać różnego rodzaju wzorce, zagrożenia, plusy i minusy. Bo to oni finalnie najlepiej będą wiedzieli, gdzie mogą usprawnić sobie pracę.

W organizacjach, które mają około 10 tysięcy czy 25 tysięcy pracowników, jak największe banki w Polsce, zespół taki jak mój nie jest duży. Umówmy się. Musi działać we wspaniałej synergii z innymi zespołami i umieć rozmawiać z prawnikami, z compliance, z IT, z biznesem. To zawsze będzie ciągła nauka, ciągłe szerzenie wiedzy. To się nigdy nie kończy. Wiele osób w którymś momencie to irytuje: „Boże, mówiliśmy już o tym tyle razy”. Ale ludzie się zmieniają, zmieniają się role, zmienia się otoczenie prawno-regulacyjne. Konkurenci mają niesamowite tempo, bo to też jest dyskusja o tempie. A my nie jesteśmy w stanie wszystkim patrzeć na ręce i mówić: „Ty powinieneś to zrobić tak”. Nie jesteśmy w stanie.

Tym bardziej że w konkretnych zespołach jest bardzo specyficzna wiedza. Znów zapraszamy startupy, żeby łączyć te światy i uczyć ich siebie nawzajem – takie, które mają bardzo konkretne rozwiązania i o których wiemy, że dadzą sobie radę z sektorem. Wcześniej oczywiście je sprawdzamy, edukujemy i, jeśli trzeba, przygotowujemy.

Zapraszamy je na przykład na warsztaty, które same prowadzą. Zapraszamy określoną liczbę kolegów i koleżanek, przeważnie z różnych zespołów, bo w tym siła. Dzielimy ich na zespoły, pokazujemy, jak działa narzędzie, dajemy im do niego dostęp – to są tak naprawdę stacje robocze. Z każdym zespołem jest jeden mentor ze strony startupu. I dyskutują, czy to, o czym myślą, czy case, który mają w głowie, da się zrobić, czy nie. Próbują to sobie ustawić w danym rozwiązaniu.

To dla mnie najwspanialsza rzecz. To momenty, kiedy serce mi rośnie, bo widzę, że moi koledzy i koleżanki czerpią ogromną radość z tego, że mogą w coś włożyć ręce. A potem komentarze: „Paula, dzięki, w końcu wiem, o co chodzi”. To nie jest magiczny black box, do którego dostęp mają tylko wybrani albo osoby z bardzo specyficzną wiedzą. Oni oczywiście są absolutnie ważni, ale ja postrzegam technologię przez pryzmat demokratyzacji. Technologia jest użyteczna i skalowalna tylko wtedy – bo umówmy się, wdrożenie w jednym kawałku organizacji nie przyniesie nie wiadomo jakich efektów…

Piotr Nejman: Chyba że PR-owe.

Paulina Skrzypińska: Może. No właśnie. Efekt jest tylko wtedy, kiedy wszyscy rozumiemy i wszyscy angażujemy się w tę zmianę. Inaczej to nie wyjdzie. O tym jest technologia i o tym są takie rozwiązania jak sztuczna inteligencja. Używam tego przykładu, bo to teraz na topie – wszyscy o tym myślimy i wszyscy się tego uczymy.

Toczy się mnóstwo dyskusji, czy AI zastąpi człowieka. Ja w to naprawdę nie wierzę. Uważam, że technologia – podkreślam to słowo – może być dla nas wspaniałym partnerem, żebyśmy mogli efektywniej pracować i szybciej dostarczać usługi naszym klientom. Z tym zamysłem działam i staram się łączyć te światy.

A na co dzień – mówi się czasem o decision funnel czy piramidce – jest to spojrzenie na świat w skali makro. Później przez lupę strategii patrzymy, co faktycznie powinno zejść do naszego fokusu, do naszego core’owego zainteresowania, gdzie zaczynamy wgryzać się w detale. Podchodzimy do bardzo konkretnych startupów – przeważnie już się znamy – i mówimy: „Słuchajcie, pokażcie nam, co macie w tym wątku”. Staramy się łączyć światy, ale też bardzo często zamykamy drzwi.

Dlaczego zamykamy drzwi – i dlaczego „nie mamy konkurencji” to czerwona lampka

Piotr Nejman: Zamykamy drzwi.

Paulina Skrzypińska: No właśnie, zamykamy drzwi. Wiem, że tak to wszystko działa, ale mimo wszystko nie lubię rozmawiać ze sprzedawcami. Oczywiście w banku też są osoby, które pełnią tę rolę, ale mówię o sprzedaży technologii.

Po drodze wypracowaliśmy sobie ze startupami coś, co kiedyś nazywaliśmy kodeksem współpracy ze startupami – dawno, dawno temu, ale myślę, że musimy go jeszcze odświeżyć. Czyli jak skutecznie wejść do naszej organizacji albo zostać firmą, z którą testujemy, do czego my się w ramach tego zobowiązujemy i czego wymagamy od drugiej strony. Jedną z zasad jest to, że nie chcę rozmawiać ze sprzedawcą. Chcę rozmawiać z szefem produktu, z szefem technologii, bardzo często z co-founderem. Bo muszę zrozumieć, jak to działa i co realnie masz, a nie co mówisz, że będziesz miał – bo to może się w ogóle nie wydarzyć. To jedna z zasad, którym hołduję.

Wracając do pierwszego wątku – regulacji, otoczenia, naszych priorytetów – bardzo często mówię: „Słuchajcie, teraz ta rozmowa nie ma sensu”. Kilka tygodni temu miałam jedną z takich rozmów. Przychodzi firma i mówi: „Słuchajcie, to jest trend” – oczywiście mają rację – „i my nie mamy żadnej konkurencji”. I gdzie founder popełnił błąd?

Wszędzie.

Piotr Nejman: Mnie się już zapala lampka, jak ktoś mówi, że nie ma konkurencji. Zacznijmy od tego, że pewnie nie ma jeszcze rynku.

Paulina Skrzypińska: Często nawet nie o to chodzi – bardzo często ta analiza nie jest wykonana. Czasami to ego, czasami pewność siebie, i to też nie jest złe. Jak jesteś founderem, musisz mieć jakąś siłę przebicia. Ale ja bardzo szybko sprowadzam takie zespoły na poziom chodnika, powiedzmy. Po prostu zadaję konkretne pytania: „Dobrze, to wytłumaczcie mi, w czym jesteście lepsi – albo jak mogę lepiej zrozumieć waszą wartość w porównaniu z rozwiązaniem tej czy tamtej firmy”. I tu się zaczyna.

Albo, a propos zamykania drzwi, mówię: „Słuchajcie, wybraliśmy już partnera, więc na ten moment ta rozmowa nie ma sensu. Jeśli okaże się – bo na przykład testujemy – że to nie był dobry pomysł, oczywiście będziemy szukać innego sposobu na zabezpieczenie danej potrzeby. Może faktycznie znów będziemy szukać partnera technologicznego wśród mniejszych firm. Ale nie będziemy dla kogoś wywracać pracy, która zajęła wiele miesięcy”.

To znowu a propos podejmowania decyzji w startupie i w banku. Zaangażowanie osób i zespołów to kompletnie inny kaliber – to jak Rysy w Tatrach Wysokich i Kopa Cwila w Warszawie. Nie jest tak prosto powiedzieć: „Dobrze, zamrażamy to albo wyrzucamy do kosza i robimy inaczej”.

Piotr Nejman: No tak, szczególnie kiedy zaangażowano już środki i ludzi, kiedy udało się kogoś przekonać do zrobienia czegoś.

Paulina Skrzypińska: A propos kosztów współpracy – nie mówiąc już o dostosowaniu systemów – po naszej stronie jest zawsze dużo więcej pracy. Choćby dlatego, że jesteśmy organizacją, która ma swoją historię, po drodze wchłonęła inne banki, i to jest legacy, z którym trzeba się mierzyć i zawsze mieć je z tyłu głowy.

Na co spółki i founderzy zawsze mogą liczyć z naszej strony? A propos zamykania drzwi: nie zamykam ich na zasadzie „po prostu sobie idźcie”, tylko mówię: „Słuchajcie, jeśli chcecie z nami pracować, musicie być świadomi tych rzeczy”. I jeśli trzeba, znowu wracam do AI Act, EBA, DORA. Albo chmura: „Jesteśmy rozwiązaniem chmurowym”. Wspaniale, ale biorąc pod uwagę otoczenie prawne i regulacyjne, w jakim funkcjonujemy, to nie do końca jest to, od czego powinniście zaczynać jako od waszej wartości. To jest wasza wartość – ale w innym świecie. Absolutnie to rozumiem, takie rozwiązania łatwiej się skaluje. To zupełnie inny effort ze strony startupów. Ale są rzeczy, na które banki nie mogą sobie pozwolić. Na przykład jeśli nie umiesz zrobić on-prem, jeśli nie jesteś w stanie skutecznie świadczyć swojej usługi on-prem – to oczywiście pytanie, w jakim kawałku banku i do czego – to jednak duże ograniczenie. Choćby to.

Piotr Nejman: Wszystko i tak zaczyna się od jakiejś potrzeby, jakiegoś problemu. To, że spotykacie się ze startupami, pokazujecie ludziom wewnątrz technologie i nowe rozwiązania, dajecie możliwość dotknięcia i zobaczenia tego – to daje ludziom możliwość wyobrażenia sobie, jakie są możliwości. Ale ostatecznie to i tak musi zaspokajać jakąś potrzebę – wewnętrzną albo klienta.

Paulina Skrzypińska: Absolutnie.

Piotr Nejman: I ważne jest, żeby nie szukać problemu do rozwiązania, tylko rozwiązania do problemu, który faktycznie istnieje.

Nowe strumienie przychodu i efektywność operacyjna

Paulina Skrzypińska: Absolutnie kluczowa rzecz. O tym też staram się mówić founderom: „Słuchajcie, zastanówcie się, czy w danej organizacji rozmawiacie z osobą, która oprócz świadomości strategii ma świadomość tego, jak to wygląda w detalach – jakie KPI mają konkretne zespoły, gdzie faktycznie mają rzeczy do odrobienia, gdzie trzeba bardzo szybko poradzić sobie z jakimś wyzwaniem, a gdzie niekoniecznie”.

Więc mówię też: „Guys, to nie jest nasz priorytet w danym momencie. Po co macie na to tracić czas?”. Mówię to szczerze. A bardzo często founder jeszcze próbuje tędy, owędy. No super, ale chyba nie o to chodzi, bo potrzeba jest trochę inna.

Chcemy zabezpieczyć istotną potrzebę. A bardzo często w organizacjach takich jak nasza – mówię ogólnie o korporacjach – przepraszam od razu za mieszanie polskiego z angielskim – chodzi o generating new revenue streams. Czyli po prostu: gdzie możemy pozyskać klientów, bo rynek nie jest…

Piotr Nejman: Z gumy.

Paulina Skrzypińska: Z gumy, tak. Jeśli kilka banków deklaruje, że chce poszerzyć portfolio o określoną liczbę klientów w danym sektorze albo portfel kredytów, to znaczy, że ktoś potencjalnie będzie musiał ten kawałek stracić. Bo jako populacja nie rośniemy aż tak wykładniczo – czy w ogóle nie rośniemy.

To jedno. A startup czy fundusz, który przychodzi z danym startupem, ma trochę inny cel. Chodzi mu o zbudowanie pipeline’u sprzedażowego, oczywiście stabilnych revenue streams, które pozwolą na określony wzrost i pozyskanie kolejnych rund.

Niestety wciąż bardzo często osoby, które zaczynają swoją drogę, proponują rozwiązania problemów, które nie do końca zostały zweryfikowane albo które w danym sektorze niekoniecznie występują. Co oczywiście nie znaczy, że były bankowiec zawsze zrobi dobry startup – takie przypadki też są na rynku, ale to nie zawsze tak działa.

Niemniej zawsze staram się o tym mówić: jeśli idziesz do korporacji z danego sektora i chcesz jej sprzedać swoje rozwiązanie, zastanów się, czy na pewno dobrze rozumiesz ten rynek. I zamiast sprzedawać, poproś o rozmowę osoby takie jak ja czy wielu moich kolegów, którzy mają absolutnie fantastyczną wiedzę merytoryczną ze swojego obszaru – ja nawet nie zamierzam do niej aspirować. To ogrom wiedzy. Pożyczki i kredyty hipoteczne to mimo wszystko zupełnie inne światy. Ci ludzie mają wspaniałą wiedzę.

Zawsze zachęcam – a nawet sama organizuję – kiedy taki startup do mnie przychodzi: „Słuchajcie, wydaje mi się, że te rzeczy nie są dla was zrozumiałe. Jeśli chcecie, zaproszę kolegę albo koleżankę, która odpowiada za dany obszar, żebyście zrozumieli, jak to wygląda z naszej strony”. Bo bardzo często mam poczucie, że problem niekoniecznie jest tam, gdzie go widzą.

Jest jeszcze jeden święty Graal w branży korporacyjnej: efektywność operacyjna. Bardzo upraszczając: wielu z nas, pracujących w tym środowisku, spotykając się ze startupem, patrzy przez lupkę albo generating new revenue streams, albo efektywności operacyjnej – czyli tak zwanego cost-to-income, który startupy też bardzo dobrze znają. Czyli znów koszt pracy: ile pracy musimy wykonać, żeby zarobić.

Piotr Nejman: Dokładnie.

Paulina Skrzypińska: To tak naprawdę pierwsze dwa elementy, które founder czy founderka, startup albo fundusz powinni wziąć pod uwagę, podchodząc do korporacji w ogóle. Mówiąc: „Słuchajcie, to rozwiązanie może wam realnie pomóc” – trzeba precyzyjnie zaadresować te dwa aspekty.

Jak nie wpaść w teatr innowacji

Piotr Nejman: Chciałem cię szczerze zapytać o tworzenie takiego działu i planowanie zadań. Lata 2017–2018 – zahaczyliśmy już dziś o ten okres – to był chyba szczyt, kiedy bardzo wiele dużych firm weszło w laby innowacji, działy innowacji, spotkania ze startupami, akceleratory, inkubatory. Wydaje mi się, że ta fala, która narastała przez kilka pierwszych lat, powoli opada.

I pytanie: jak planować takie działania, żeby nie wejść w klasyczny teatr innowacji? Czyli działania zupełnie pozorowane, które mogą być efektowne, najwyżej PR-owe, ale faktycznie nie przynoszą korzyści ani organizacji, ani często podmiotom, z którymi rozmawiamy. Mówi się o innovation theater, czyli o pokazowych działaniach. Wszyscy nieraz to widzieliśmy i nieraz niestety w czymś takim uczestniczyliśmy. Jak z tego wychodzić?

Paulina Skrzypińska: To dla mnie trudne pytanie, bo jest wieloaspektowe. I pilnuj mnie z czasem, bo, jak słyszysz, lubię mówić.

Piotr Nejman: Bardzo miło się ciebie słucha i dzielisz się świetną wiedzą.

Paulina Skrzypińska: Mam nadzieję. Ale jeśli za bardzo wejdę w detale, to mnie stopuj i absolutnie się wtrącaj.

Dla mnie lekcja z ostatnich prawie dziesięciu lat jest taka: to, co wymyśliliśmy na przykład w 2018 roku – bo wtedy powstał kodeks współpracy ze startupami – w 2026 roku nie ma prawa działać. Zupełnie inny świat. I tak, i nie.

Bo w zasadzie co roku robiliśmy – znów wracam do świata startupowego – pivot. Zmienia się organizacja w środku, pewne kompetencje są łączone, inne rozdzielane, zmienia się system podejmowania decyzji. Pojawił się agile i tak dalej – można by pewnie napisać książkę o sposobach pracy i podejmowania decyzji. Każdą metodologię można też doskonale wypaczyć i wtedy pokazuje swoje najgorsze oblicze. Tak po prostu bywa – a właściwie tak po prostu jest.

Więc w zasadzie z roku na rok robisz ten pivot i zastanawiasz się nad tym, co proponujesz organizacji. A ja widzę rolę takich zespołów jako wsparcie przede wszystkim dla biznesu, ale też dla operacji. To niesamowity partner, jeżeli chcemy mówić o jakimkolwiek mierzalnym, policzalnym wpływie na organizację. Nie wyobrażam sobie, żeby nie łączyć sił z zespołem operacji. Oczywiście w każdej organizacji wygląda to inaczej i różnie się nazywa, ale to są ci partnerzy. Do tego znowu otoczenie prawne, które regularnie się zmienia.

Ale uwaga: po tych dziesięciu latach, będąc w trakcie kolejnego pivotu, mam też wrażenie, że określone elementy tego, co wymyśliliśmy wtedy, mogą się znów świetnie sprawdzić. Bo zmieniła się organizacja, ludzie, mentalność. Czasem nie trzeba wymyślać koła na nowo, tylko powiedzieć: „Słuchajcie, kurczę, te rzeczy świetnie nam działały”. Przy dobrej diagnozie – bo to też jest o diagnozie wyzwań w organizacji, o tym, co działa, a co nie; musimy mieć tego bolesną świadomość – można je przemontować.

Tak, żeby móc w prosty sposób odpowiedzieć organizacji: co upraszczamy, w czym pomagamy, jak kontrybuujemy do realizacji strategii, jak wspieramy konkretne zespoły, żeby się udało. W praktyce oznacza to bardzo często rozmowę: „Paula, jak możemy to zrobić szybciej, łatwiej, prościej, taniej?”. Choć tego ostatniego aspektu nie lubię, bo szukanie tego, co najtańsze, nigdy nie jest dobrym pomysłem na współpracę. I muszę umieć na to precyzyjnie odpowiedzieć.

Czyli jeśli mieliśmy uproszczony proces zakupowy dla rozwiązań od startupów, musiałam precyzyjnie odpowiedzieć kolegom, ile procent uzyskujemy na procesie, o ile mniej jest dokumentów. Mówiliśmy o tym chyba na wielu forach i to było wspaniałe, że mówił o tym nawet dział zakupów: „Słuchajcie, we współpracy z tym zespołem” – bo podaliśmy sobie ręce, oczywiście nie tylko z nimi, zaangażowanych było wiele innych zespołów, w tym zespół prawny – „podnieśliśmy efektywność o 60%. To jest o 60% szybciej”.

Piotr Nejman: Czyli można powiedzieć, że sami jako zespół, i wasze działania, też podlegacie procesowi innowacyjnemu.

Paulina Skrzypińska: Absolutnie.

Piotr Nejman: Sami szukacie tego, jak zmieniają się potrzeby po jednej i po drugiej stronie.

Zamiast „innowacji” – zwinność

Paulina Skrzypińska: A propos teatru innowacji mam ostatnio takie przemyślenia – nic nowego – że bardzo przeszkadza mi samo hasło „innowacja”.

Piotr Nejman: To było jedno z moich pytań: co zrobić z tym słowem.

Paulina Skrzypińska: W rozmowach w środowisku, z różnymi osobami, które szanuję, uwielbiam i znam od lat, to niekończąca się dyskusja: jak zastąpić to słowo. Bardzo mi ono przeszkadza. Bo w tempie, w którym wszyscy funkcjonujemy, realizując KPI i wszystko inne – umówmy się, to nie jest slow motion – wszyscy bezwzględnie wpadamy w różnego rodzaju szufladki i wzorce myślenia o tym, kto co robi.

Niestety ciągle jeszcze widzę na rynku takie historie: „A wy jesteście od innowacji, od startupów”. I w głowie wyświetla mi się takie zdjęcie sprzed kilku lat – gości z wielkimi okularami, w swetrach, przy stole z ceratą. Z cyklu: co robili wtedy, co robią dzisiaj. Że te osoby nie znają się na biznesie, nie rozumieją biznesu, nie rozumieją regulacji i generalnie przeszkadzają.

I to też jest fajne. Robiąc taką robotę, jesteś w jakimś sensie rebel. Osobą, która zadaje niewygodne pytania albo mówi, że można inaczej. Z samej definicji powoduje to, że ani ty nie jesteś w komfortowej sytuacji, ani inni. That’s the job description.

Piotr Nejman: Taka rola może być też postrzegana jako oceniająca. Że skoro musimy robić innowacje, to znaczy, że coś robimy teraz źle, nieefektywnie, a teraz jest coś nowocześniejszego i lepszego.

Paulina Skrzypińska: To też o tym jest. I będę bardzo gorąco zachęcać nas wszystkich – bo my też w tych rolach absolutnie wpadamy we wzorce, że gdzieś jest opór, że ktoś czegoś nie chce, nie wziął danej rzeczy pod uwagę albo się nie zgadza. OK, to znowu pytanie o to, jak podejmujemy decyzje.

Choćby w moim zespole, który też zmienia się z roku na rok – zmieniamy skład w zależności od tego, czego potrzebuje organizacja, a dane osoby przesuwają się na przykład w inne miejsca. Ale uwaga: w moim zespole są osoby, które wyszły z bankowości korporacyjnej i latami pracowały właśnie po tamtej stronie. Doskonale rozumieją sprzedaż, KPI, to, jak na co dzień wygląda ta część pracy. Ale są też osoby, które zajmują się na przykład UX-em czy projektowaniem; byli u nas też data scientiści. Teraz jako kawałek banku jesteśmy więksi – jesteśmy strategią i transformacją – więc to super układ kompetencji.

Bo jak skutecznie pomagać organizacji, jeśli nie masz świadomości, jak wyglądamy od strony danych – ich źródeł, jakości, kompletności, bezpieczeństwa, sposobu ich podawania? Jeśli nie wiemy, jak wygląda proces, a raczej customer journey – z czym klient mierzy się po drodze i w ogóle gdzie customer journey ma początek, a gdzie koniec? Gwarantuję ci, że gdybyśmy usiedli tu z kolegami i koleżankami z innych banków i porozmawiali o ścieżce klienta przy otwieraniu konta indywidualnego, to myślę, że w niektórych momentach bardzo byśmy się różnili.

Piotr Nejman: Jasne.

Paulina Skrzypińska: In the end bardzo gorąco zachęcam, żeby może nawet zrezygnować z hasła „innowacje”. Dla mnie to jest zwinność. Dla mnie chodzi o zwinność. O to, że rozumiemy, że jesteśmy w bardzo zmieniającym się otoczeniu, i w związku z tym szukamy rozwiązań, które odpowiedzą na tę rzeczywistość i potrzeby naszych klientów. O to chodzi.

Nie chodzi o bycie na – i tu znów rzeczy, które często słyszymy – „wy tylko jeździcie na konferencje, bo pokazujecie się na eventach”. Nie o to chodzi. Trzeba być w tym środowisku, żeby je rozumieć. Trzeba rozumieć inwestorów i mieć z nimi relacje. Z founderami, z ludźmi, którzy animują to środowisko – to są na przykład agencje rozwoju regionalnego, choćby w Rzeszowie czy we Wrocławiu, bo świetnie działają. Z racji doświadczenia wymieniłabym jeszcze parki naukowo-technologiczne, ale mam wrażenie – i bardzo nad tym ubolewam – że przez lata kompletnie nie zyskały takiego statusu i takiej roli, jaką mogły mieć, w porównaniu z tym, co dzieje się za granicą.

Żeby być – znów wracam – oczami i uszami i łączyć te dwa światy. Czyli wyjazd na konferencję, bycie nawet w kuluarach na jakimś evencie – to jest właśnie edukacja. To, co robimy teraz – rozmowa jeden na jeden, która zostanie wyemitowana i usłyszy ją więcej osób – to właśnie takie rozmowy w kuluarach.

Relacje, język klienta i finansowanie bez oddawania udziałów

Paulina Skrzypińska: Trzeba też pamiętać, że rozwijamy bardzo konkretne rzeczy, które od strony finansowej wspierają spółki technologiczne. A jak mamy rozumieć potrzeby naszego klienta, jeśli go nie znamy i nie mamy z nim relacji? Founder nie ma naszego słownictwa. Nie powie nazwy produktu, który promujemy. Powie potrzebą. Mówi: „Słuchaj, świadczymy usługi w 60 krajach, mamy waluty z różnych źródeł i krajów. Jesteśmy SaaS-em, mamy taki, a nie inny model biznesowy – i tu mi się gdzieś po prostu zatyka”.

I wierz mi, z drugiej strony jest bardzo długa lista produktów finansowych o bardzo konkretnych nazwach. Gdybym podeszła z nimi do takiego foundera, popatrzyłby na mnie: „Ale o czym ty mówisz?”.

Tylko dzięki tym relacjom udaje nam się tworzyć takie rzeczy i skutecznie pracować z instytucjami takimi jak Europejski Fundusz Inwestycyjny. Żeby później jako bank móc wspierać i na przykład pożyczać pieniądze młodszym firmom technologicznym, które są wyzwaniem – i mówię to absolutnie nie w negatywnym kontekście, bo to wszystko z czegoś wynika. Wyzwaniem choćby dla naszych kolegów i koleżanek, którzy zajmują się analizą ryzyka i sprawdzają, czy firma jest w stanie wykazać źródło spłaty i czy jesteśmy w stanie je zabezpieczyć. Tu kłania się prawo bankowe, bo musimy działać w granicach prawa. Ale znów – tylko łącząc te światy i będąc w tym środowisku, jesteśmy w stanie robić to skutecznie.

Bo czemu nie rozumieć, jak fundusze podejmują decyzje? Wielokrotnie zapraszaliśmy kolegów z zespołu ryzyka i kolegów i koleżanki z funduszy, żeby ich ze sobą poznać: „Jak wy podejmujecie decyzje, jak oceniacie potencjał firmy, jak oceniacie ryzyko?”. To były wspaniałe rozmowy. Wielokrotnie umawialiśmy się na trzy godziny, a siedzieliśmy cały dzień. Zamawialiśmy pizzę i to były niesamowicie wartościowe rozmowy dla jednych i drugich.

I tylko idąc dalej – znów wewnętrznie łapiąc się za ręce, przysłowiowo, z kolegami z biznesu i choćby z ryzyka – jesteśmy w stanie powiedzieć: czas na nowy produkt. Albo, będąc w relacji z instytucjami takimi jak Europejski Fundusz Inwestycyjny, jesteśmy w stanie połączyć kropki i powiedzieć: „Drogie firmy technologiczne – bardzo upraszczam – nie rozwadniajcie się”. Bo fundusz to jednak oddawanie kawałka władzy – mówię przysłowiowo, bo to pytanie, czym jest władza i czy jest dobrze rozumiana. „Jest inna opcja. Jest kapitał, który możecie od nas pozyskać na określonych zasadach – tu wchodzą choćby zasady programów unijnych – żeby się rozwijać albo zapewnić sobie spokój bieżącej działalności, czyli tak zwany kapitał obrotowy, albo zainwestować w coś, czyli kapitał inwestycyjny – i nie oddawać za to udziałów”.

To już bardzo konkretne kwoty. Nie mówimy o kwotach, od których ten rynek zaczynał, jeśli chodzi o inwestycje – kiedy pojawiały się kwoty rzędu 800 tysięcy złotych. Wtedy też uczyliśmy się jako rynek inwestować, więc nie będę tu na nikim wieszać przysłowiowych psów. Ale była narracja – upraszczam: „Damy ci 800 tysięcy złotych, a ty oddasz nam za to 49,5% swojej spółki”. W tym momencie zabijasz sobie w ogóle jakąkolwiek przestrzeń na rozwój, skalowanie, wejście innych inwestorów.

Więc to też budowanie nowej narracji i edukacji wokół founderów i spółek. „Słuchajcie, there is another way. To oczywiście nie jest jeszcze to, co byście chcieli – żeby funkcjonowało tak jak w Stanach [do weryfikacji]”. Mówimy też: „Guys, to zupełnie inny rynek”, albo tłumaczymy kolejny buzzword, na przykład venture debt. Bo wszyscy przychodzą i chcą venture debt. Mówię: „Dobra, to najpierw ułóżmy sobie zrozumienie, czym jest venture debt”. Wtedy rozmowa zaczyna wyglądać zupełnie inaczej.

To summarize: jesteście w stanie pozyskać na dziś 7,5 miliona euro – albo równowartość w złotówkach – na cele, o których mówiłam, bez oddawania udziałów. I bardzo często fundusze – bo to też codzienna edukacja – przychodzą ze swoimi spółkami i mówią: „Słuchajcie, dla nas to nawet lepiej”. Bo jeśli spółka dostaje dług bankowy, to jest to dla funduszu także uwiarygodnienie spółki. Jeśli bank mówi „OK”, znaczy to, że firma jest uporządkowana i na dobrej drodze.

Poruszyłeś temat porządku w finansach. Wierz mi, że w wielu firmach, które przeszły due diligence przed wejściem funduszu inwestycyjnego na pokład, dalej jest dużo do popracowania. Ale to też inwestycja firmy w przyszłość. Bo jak masz bałagan, jak się porozwadniałeś, porobiłeś w środku różne alpejskie konstrukcje, żeby zdobyć pieniądze – to wielokrotnie przychodzisz za późno.

Mam mnóstwo takich sytuacji. Przychodzi spółka: „Słuchajcie, musimy uporządkować cap table, skalujemy się za granicę”. Siadamy – tęgie mózgi z BNP Paribas z różnych obszarów: „Wiecie co? Chcielibyśmy wam pomóc”. I to znów jest o poznawaniu światów, współpracy, budowaniu. „Ale tym, co sobie zrobiliście decyzjami z poprzednich siedmiu lat, macie ograniczone wyjścia”. Więc to też edukowanie przyszłego klienta, przyszłej spółki, która świetnie radzi sobie na arenie międzynarodowej. Bo decyzje, które podejmujesz dziś, bardzo często mają skutki za trzy, pięć, siedem lat – a wielu founderów się tego nie spodziewa. Tak też postrzegam naszą rolę.

Endeavor: jeden uścisk dłoni do właściwych ludzi

Piotr Nejman: Jest też rola Endeavor. Czy damy dziś radę chwilę o tym porozmawiać? O edukowaniu, łączeniu, pokazywaniu przykładów…

Paulina Skrzypińska: Jasne. Endeavor jest specyficzny. Gdybym patrzyła na różne organizacje i podmioty – których jest oczywiście wiele – pod kątem tego, na jakim etapie wspierają founderów i spółki, to na obecnym etapie rozwoju naszego ekosystemu powiedziałabym, że to dość wysoka półeczka. Bo opiekujemy się founderami, którzy mają już bardzo określoną wagę, jeśli chodzi o pieniądze i wycenę, i są już obecni na rynkach zagranicznych. Ale bardzo ważne jest tu też zobowiązanie – commitment – do giving back to the community.

I żeby nie być gołosłowną – founderzy, z którymi mamy szczęście pracować, to choćby Rafał Modrzewski z ICEYE, Julka i Martin Markiewicz z Silent Eight czy Mati Staniszewski z ElevenLabs.

Staramy się pomóc, korzystając z ogromnej sieci kontaktów Endeavor, który jest w tym momencie chyba w prawie 50 krajach, żeby skrócić ścieżki, w ramach których mogą się rozwijać. Bardzo często mówi się, że do każdego człowieka na świecie dzieli cię siedem uścisków dłoni. Endeavor to jeden. I to daje firmom bardzo dużą przewagę.

Trzeba to jasno powiedzieć: pod szyldem Endeavor łatwiej – patrzę oczywiście z polskiej perspektywy – zorganizować kolejną rundę inwestycyjną, rundę D, rundę E, co, jak wiesz, w Polsce jest ogromnym wyzwaniem. Runda A+ to ciągle wyzwanie. To też wielokrotnie uwiarygodnianie spółek w rozmowach z sektorem publicznym, który jest tu niesamowicie ważnym graczem. Zobacz choćby ostatnie ogłoszenia kluczowych spółek, jak ICEYE, o współpracy z MON-em. Zresztą nie tylko – także o współpracy z innymi krajami.

W ogóle Endeavor to nie tylko przedsiębiorcy, inwestorzy czy osoby ze środowiska korporacyjnego. To także ludzie, którzy w tym momencie odgrywają istotną rolę decyzyjną w swoich krajach i są w tej społeczności – pełnią na przykład funkcję premiera danego kraju. Dużo łatwiej się wtedy rozmawia, bo ci ludzie już tam są. Żeby zrozumieć, jak działa sektor publiczny w danym kraju, jakie są wyzwania, jak połączyć kropki. I z drugiej strony uczyć drugą stronę, co daje technologia i tak dalej – bo krąg decyzyjny jest wtedy po prostu dużo większy.

Więc to jest o zdobywaniu kapitału. Przy Endeavor działa też międzynarodowy fundusz inwestycyjny, który kontrybuował choćby w Spacelift. Zaangażowanych jest w niego wiele osób prywatnych – w tym momencie chyba ponad 15 osób z Polski, z bardzo konkretnym wkładem. Więc to jest o łatwiejszym zdobywaniu międzynarodowego kapitału. O budowaniu większej credibility – choćby wtedy, gdy wchodzi sektor publiczny, ale oczywiście nie tylko. Albo o budowaniu wiarygodności na nowych rynkach. Na przykład zastanawiasz się, jak wejść na rynek turecki, a okazuje się, że działa tam Endeavor od dziesięciu lat. Oni doskonale znają to środowisko, kluczowych graczy, wiedzą z kim i jak. Nie jesteś jak dziecko we mgle, jest ci relatywnie prościej – ktoś szybko pomaga ci zidentyfikować kluczowe osoby i kluczowe kroki.

Tyle jeśli chodzi o Endeavor. Ale trzeba też przyznać, że to na ten moment bardzo ograniczona półka – jeśli chodzi o wielkość spółek i wyceny, tak jak rozumiemy Endeavor Entrepreneurs. Umówmy się, patrząc z perspektywy Polski i polskich founderów, ta półka jest krótka. Więc dla mnie to też pytanie – i tu mam zarówno czapkę startupowca, bankowca, jak i członkini społeczności – co możemy zrobić razem, żeby ta półka się poszerzyła.

Kogo zaprosić do Salto Talks?

Piotr Nejman: Jasne, myślę, że to fajna konkluzja naszej rozmowy. Na koniec chciałem cię bardzo krótko zapytać o jedną rzecz – na końcu też na nie odpowiem, powiem zaraz, o co chodzi. Czy jest ktoś, kogo chciałabyś zobaczyć w którymś z kolejnych odcinków Salto Talks? Ktoś, kogo twoim zdaniem ludzie powinni zobaczyć i wysłuchać. Jedna osoba, która na szybko przychodzi ci teraz do głowy.

Paulina Skrzypińska: Pierwsza rzecz: więcej kobiet. Mówię to w ogóle w skali rynku, bo mamy naprawdę niesamowite… Pilnuj tego, proszę. Bo jest ich mnóstwo – w zasadzie po każdej stronie: founderki, naukowczynie komercjalizujące wyniki swoich badań, kobiety po stronie korporacyjnej, decision makers. Pamiętaj o tym, proszę. Mówię to każdemu, do kogo idę.

Kogo bym chciała zobaczyć? O matko. Oczywiście najbardziej interesują mnie zawsze osoby, których nie znam albo które są spoza mojej bańki. Zobaczmy, może się rozmarzymy… O matko, wiesz co?

Strasznie chciałabym poznać osobę – kolejną osobę – która jest sukcesorem. To też nowy, fajny temat na rynku. Ktoś, kto przejmuje biznes rodzinny – niekoniecznie jako córka, syn czy ktoś z rodziny, bo czasem to osoba, która pojawia się z zewnątrz. I która oprócz tego, że jest sukcesorem, mierzy się też z tym, że na ten biznes, tak jak był dotąd prowadzony, niesamowity wpływ ma to, co się dzieje, w tym technologia. I będzie musiała – albo już wie, że musi – podjąć rękawicę i unowocześnić ten biznes, bo po prostu nie da się go już prowadzić tak jak kiedyś. Jednocześnie realizując ambitne cele biznesowe.

Bardzo chciałabym usłyszeć u ciebie taką osobę – która nie wychodzi pierwotnie z rynku technologicznego, tylko w ten rynek wchodzi i wyciąga do niego rękę. Myślę, że to byłaby absolutnie ciekawa rozmowa. Mam w głowie co najmniej dwa takie nazwiska, ale pozwól, że powiem ci je po nagraniu.

Piotr Nejman: Zapisuję sobie te sugestie i propozycje. Ja ze swojej strony też bardzo krótko: osobą, którą na pewno muszę jeszcze zaprosić, jest Paulina Skrzypińska. Bo nie wyczerpałem chyba nawet jednej trzeciej pytań, które do ciebie miałem.

Paulina Skrzypińska: Serio?

Piotr Nejman: Więc myślę, że musimy to powtórzyć w najbliższej perspektywie czasowej. Bardzo ci dziękuję za dzisiejszą rozmowę.

Paulina Skrzypińska: To tej pani już więcej nie zapraszasz? [do weryfikacji]

Piotr Nejman: Zdecydowanie nie – na tej liście koniecznie musimy dokręcić drugą część, bo było tu bardzo dużo inspiracji i myślę, że jeszcze wiele ciekawych rzeczy moglibyśmy od ciebie usłyszeć. Dziękuję ci za dzisiejszą rozmowę.

Paulina Skrzypińska: Dzięki.