TRANSKRYPCJA

Salto Talks – odcinek 4: Grzegorz Kurzyp

Czy encyklopedia wróci do gry?

Piotr Nejman: Cześć, witam w Salto Talks. W tym odcinku moim gościem jest Grzegorz Kurzyp. Cześć, Grzegorz.

Grzegorz jest Chief Product and Development Officerem w Wydawnictwie Naukowym PWN, gdzie buduje nowe produkty i nowe biznesy, takie jak Medico AI. Jest również founderem Product Cafe, czyli cyklicznych spotkań – a chyba można już powiedzieć: społeczności produktowców, osób zaangażowanych w tworzenie i rozwój produktów na styku biznesu, projektowania i technologii. Grzegorz jest również mentorem startupów w projektach Google i Politechniki Warszawskiej.

Grzegorz Kurzyp: Cześć, dzień dobry wszystkim. Cześć, Piotr.

Piotr Nejman: Dzięki, że przyjąłeś moje zaproszenie. Zacznę trochę zaczepnie. Mówi się, że Wikipedia zabiła encyklopedię, a potem AI zabiło Wikipedię. Pytanie: czy czeka nas kolejna odsłona tego starcia i czy to jakaś nowa szansa dla profesjonalnych wydawnictw, właśnie takich jak te wydające encyklopedie? Czy to teraz jest moment, w którym encyklopedia się odegra?

Grzegorz Kurzyp: Myślę, że sama formuła encyklopedii jest już trudna do odtworzenia – pewnie z wielu względów: czas, technologie, inny sposób korzystania z treści, inny sposób ich aktualizacji.

Natomiast myślę, że przetrwa treść zweryfikowana – taka jak na przykład naukowa treść w PWN – przechodząca przez różne kryteria oceny, analizy, weryfikacji wiarygodności. W tym wszystkim, co dzisiaj widzimy, przy tej ilości informacji, zweryfikowany content – nie powiem „naukowy”, ale oparty na konkretnych ludziach i konkretnych badaniach – powinien żyć najdłużej.

I nie chodzi nawet o to, że my jako firma czy wydawnictwo tak byśmy chcieli. Uważam, że to jest dobre dla społeczeństwa. Tak jak kiedyś encyklopedie były top of mind, jeżeli chodzi o dowiadywanie się, jak wygląda świat, czy wchodzenie w bardziej specjalistyczne meandry, tak myślę, że to wciąż jest nasza społeczna rola. Chcemy dostarczać treści wysokiej jakości, ale przede wszystkim wiarygodne, sprawdzone, zweryfikowane.

Więc hasłowo pewnie ma to wymiar trochę encyklopedyczny, bo czas tworzenia tych treści jest zupełnie inny niż newsów, które dzisiaj można wypuścić, a jutro trochę zakwestionować, sprostować i tak dalej. To jest fundament, który moim zdaniem powinien funkcjonować – nawet z perspektywy konsumenta, nie tylko wydawcy czy kogoś, kto jest blisko takich treści.

Piotr Nejman: Rodzi się chyba taki podział, o którym teraz powiedziałeś: z jednej strony wiedza, nazwijmy to, generowana, generatywna, a z drugiej wiedza sprawdzona, zweryfikowana. I być może w tej zweryfikowanej wiedzy istnieje nowy model biznesowy. Bo modele generatywne bazują w większości na wiedzy, którą ludzie wytworzyli kiedyś wielkim wysiłkiem przez setki, tysiące lat. I ma ona trochę inny charakter niż wiedza generatywna, którą dostarczają nam chatboty, ChatGPT czy inne konwersacyjne narzędzia.

Grzegorz Kurzyp: My też dostrzegamy dzisiaj to, co powiedziałeś: sztuczna inteligencja w różnych odsłonach i różnej jakości staje się swego rodzaju commodity, natomiast bazowanie na zweryfikowanych treściach i wiarygodnych źródłach naprawdę nabiera znaczenia. Zwłaszcza tam, gdzie jakość i weryfikacja informacji mają krytyczne znaczenie. U nas takim obszarem jest na przykład medycyna. Była nim od lat, ale dzisiaj, w połączeniu z technologią, nabiera jeszcze większego znaczenia. Widzimy to w zasadzie każdego dnia.

Wewnętrzny venture builder w wydawnictwie z tradycją

Piotr Nejman: To twój obszar działania, twoje dziecko, twój produkt – pewnie więcej o nim dzisiaj powiemy. Jednym z powodów, dla których chciałem z tobą porozmawiać i pokazać to, co robisz, jest to, że droga w kierunku innowacji, którą ty i organizacja, w której pracujesz, przyjęliście, jest trochę nietypowa.

Często spotyka się dziś sytuację, że organizacje budują działy innowacji albo typują jedną czy dwie osoby, które mają być innowatorami wewnątrz. Często nie dostają one odpowiednich zasobów ani decyzyjności, efekty się rozmywają i firmy zaczynają kwestionować, czy to w ogóle ma sens. A droga, którą poszliście jako firma – wewnętrznego venture buildera, modelu nastawionego na budowanie nowych biznesów – wydaje się bardzo ciekawa i chyba inspirująca dla wielu organizacji.

Grzegorz Kurzyp: Robiąc to wszystko, po jakimś czasie zauważyliśmy, że faktycznie wpisujemy się w definicję venture buildera. Od samego początku ważne było dla nas to, żeby iść z DNA organizacji – czyli bazować na źródłach i zweryfikowanych treściach – a uwspółcześnić się w zakresie technologii.

Dzisiaj to jedno zdanie, ale to duże wyzwanie. Cały czas jesteśmy w tym procesie, choć na pewno w innym miejscu niż kiedyś. Chodziło też o to, że kiedy sercem organizacji jest pion wydawniczy, nie możesz się od niego odciąć i powiedzieć: „Teraz będą inne, lepsze rozwiązania, oparte na czymś innym”. Musisz iść z tymi ludźmi, bo inaczej organizacja może się zatracić.

Też obserwowaliśmy to, o czym wspomniałeś – w różnych organizacjach, zwłaszcza w korporacjach, przez jakiś czas było modne, żeby mieć innovation huby. Jak to obserwowałem, chodziło o to, że ktoś przychodził w trampkach albo w kolorowych ciuchach i to było OK. Ale po jakimś czasie zaczęto po prostu mierzyć, czy to ma sens i czy organizacja się nie rozwadnia.

U nas to w ogóle bardzo ważny temat: pilnować trzonu organizacji pod względem jakości treści. Bo w ramach tego, co dzisiaj robimy, pozyskaliśmy kompetencje i ludzi, którzy do tej pory nie mieli nic wspólnego z wydawnictwem – zwłaszcza takim jak nasze: naukowym, z tradycjami, z całym, powiedziałbym, pozytywnym bagażem i rozpoznawalnością w społeczeństwie. A to, co robiliśmy wcześniej, było stricte książkowe. Więc od samego początku próbowaliśmy połączyć te światy. To nie było łatwe. Było i nadal jest dużo spotkań o charakterze komunikacyjnym.

Od początku, robiąc cokolwiek, byliśmy też blisko nauki. Medico, o które zahaczyłeś, było i jest realizowane z uczelnią, zwłaszcza w części AI-owej – naszym partnerem badawczo-rozwojowym było Centrum Sztucznej Inteligencji na UAM. Dlaczego? Bo zależało nam na partnerze, który nie będzie klasycznym software house’em z kompetencjami technologicznymi, tylko powie nam też o zagrożeniach, które mogą wynikać z relewantności treści i odpowiedzi – i wszystkiego, co sobie zakładaliśmy.

Dzisiaj, po ponad trzech latach, faktycznie jesteśmy w innym miejscu. Technologia jest immanentną częścią organizacji. Oswoiliśmy z nią ludzi. Bo kiedy zmiany są trochę gwałtowne – a obiektywnie patrząc, były skokowe i duże – musisz zapewnić ludzi, że to rozwój całej organizacji, także na rzecz tych ludzi. Że to nie stoi w kontrze do tego, co ktoś wytwarzał, i nagle książki papierowe czy e-booki, e-puby, nie przestają mieć sensu. Więc przechodzimy tę drogę z całym zespołem. Kontrybuują wszyscy w organizacji – od pionu wydawniczego i autorów, kończąc, a czasem zaczynając, na księgowości i działach wspierających. To była i jest transformacja w kierunku wydawnictwa naukowego, ale z dużą ilością technologii i blisko dzisiejszego odbiorcy, na przykład w medycynie.

Widzimy, że lekarze sprzed 15–20 lat i dzisiejsi to zupełnie inna historia – inne potrzeby, inne relacje i wymagania. Ale ostatecznie jesteśmy PWN-em i chcieliśmy to podkreślić – to też forma tożsamości. Nie mówimy dzisiaj, że jesteśmy firmą technologiczną. Korzystamy z dobrodziejstw technologii, ale wielokrotnie na spotkaniach z różnymi interesariuszami podkreślam, że cały czas jesteśmy PWN-em, PZWL-em, cały czas trzymamy jakość, tylko wykorzystujemy to, co dzisiaj jest możliwe.

Pod tym względem chcemy być też atrakcyjni dla ludzi, którzy do nas przychodzą. Mamy bardzo doświadczonych ludzi, którzy są z nami latami, ale musimy też być firmą atrakcyjną dla kogoś, kto skończył studia trzy, cztery, pięć lat temu albo za chwilę będzie o takich miejscach myślał. Jakość treści, wiarygodność źródeł, technologia – to wszystko ma pokazywać, że można łączyć te elementy. Oczywiście nie jest to łatwe, ale idziemy tą drogą.

Zresztą kilka lat temu patrzyliśmy na to tak: mamy super treści, ale wyzwaniem jest znalezienie odpowiedzi, która nurtuje konkretnych odbiorców albo jest im potrzebna – czy to w historii, ekonomii, psychologii, czy w całym zbiorze pod nazwą zdrowie. To, że ktoś ci mówi, że ma kilka tysięcy publikacji medycznych, uwiarygadnia, ale w danym momencie nie rozwiązuje twojego problemu. Bo teraz pytanie, którą publikację kupić i czy akurat w niej to będzie. Stąd pomysły, żeby pomagać i skracać odcinek od pytania do rozwiązania.

Długie iteracje wydawnicze a szybkie produkty AI

Piotr Nejman: A jak w ogóle radzicie sobie z tym kulturowo? To dla mnie bardzo ciekawe, bo oczywiście mam tylko zewnętrzne postrzeganie. Wydawnictwo PWN powstało oficjalnie chyba w 1951 roku, czyli ponad 70 lat temu. Tradycyjna, encyklopedyczna wiedza to jednak długie iteracje, wielokrotne zatwierdzenia – coś, co gwarantuje trwałość i międzypokoleniowe przekazywanie wiedzy.

A świat budowania nowych ventures i nowych produktów technologicznych, w którym się teraz specjalizujesz, szczególnie tych wykorzystujących AI, to bardzo krótkie iteracje. Do tego dochodzi kwestia, że modele, które budujesz, mogą być postrzegane jako kanibalizujące core business, czyli to, co sprzedajecie do tej pory. To zawsze duży dylemat wewnętrznych innowatorów, intraprzedsiębiorców, którzy mają stworzyć coś nowego. Jak to rozwiązujesz wewnętrznie? Jak udało ci się wypracować w organizacji pozycję, która daje ci swobodę, tak że te produkty faktycznie wchodzą na rynek i spotykają się z pozytywnym odbiorem klientów?

Grzegorz Kurzyp: Przy tworzeniu platform mieliśmy na samym początku coś, co nazwałbym nieuczciwą przewagą: startowaliśmy z dużą bazą treści opartych na podręcznikach i czasopismach. To był olbrzymi asset. Pamiętam, że kiedy uruchamialiśmy Medico, oznaczało to 9 tysięcy polskich autorów, którzy kontrybuują w tych treściach. Na starcie byliśmy już gotowi z tymi zasobami. Oczywiście była cała masa rzeczy związanych z konwersją treści i jakością prezentacji – moglibyśmy o tym pewnie nagrać trzy podcasty.

Dzisiaj mamy kilka źródeł treści. Po pierwsze współpracujemy z innymi wydawcami medycznymi, którzy uznali, że takie rozwiązania mogą być dla nich swego rodzaju pasywnym przychodem – udostępniają nam swoje treści na licencji niewyłącznej. Tworzymy też treści dedykowane wyłącznie na platformę. Do tworzenia contentu, przede wszystkim wizualnego, wykorzystujemy też sztuczną inteligencję, ale na koniec podpisuje się pod tym konkretna osoba. Na przykład profesor neurologii mówi: „OK, przy tych zaburzeniach, które chciałem zwizualizować, przy zachowaniu pewnych pryncypiów, sztuczna inteligencja jest dziś dla mnie efektywniejsza, niż gdybym miał robić zdjęcia swoim pacjentom i zbierać zgody”. Wtedy mówimy o wizualizacjach wygenerowanych przez AI pod nadzorem merytorycznym konkretnej osoby. I to już się dzieje. Więc dokonaliśmy też dywersyfikacji treści w samym Medico.

Mamy oczywiście pion wydawniczy, który cały czas realizuje swoje cele. Są też treści, których nie da się przyspieszyć. Jak ktoś pyta, czemu to nie idzie szybciej, porównuję to czasem do tworzenia leków i suplementów. U nas publikacja książkowa to na przykład od 30 do 40 autorów, jest kierownik naukowy, są recenzje. To proces, którego nie przeskoczymy.

Ale widzimy też – i to dla nas olbrzymie wyzwanie – dziedziny, w których treści bardzo szybko rotują, a zmiany są skokowe. To na przykład onkologia, kardiologia, urologia, pewnie też neurologia, o której już wspomniałem. Zdajemy sobie sprawę, że dla niektórych odbiorców nie będziemy równorzędnym partnerem, bo jest mnóstwo rozwiązań globalnych, anglojęzycznych, w których treści tworzy się zupełnie inaczej – na przykład międzynarodowe wytyczne. Więc dla 2–3% topowych klinicystów w Polsce albo osób na specjalizacji z onkologii czy kardiologii nie zawsze będziemy takim partnerem.

Ale jeżeli ktoś patrzy na współchorobowość, na inne choroby – albo jeśli chodzi o internistę czy lekarza rodzinnego – wtedy widać naszą siłę i kontekst krajowy: bazę leków, interakcji, programów lekowych. To wszystko zapewniamy. Ale nie ukrywamy, że to dla nas nowa przestrzeń i wszyscy cały czas uczymy się jej z dużą pokorą.

Bo czym innym jest bycie dostawcą treści w postaci publikacji książkowej, gdzie ktoś mówi: „Znalazłem kiedyś jakiś błąd”. OK, poprawimy przy wznowieniu. A dzisiaj ten błąd jest jak w świetle reflektora osadzony na przykład w naszym RAG-u i może być widoczny – na przykład ktoś pomylił dawkowanie. I to, co powiedziałeś o iteracjach: jeżeli jest korekta, trudno wymagać od osoby, która świetnie specjalizuje się w korekcie, żeby totalnie specjalizowała się też w dawkowaniu – które zresztą też się zmienia.

To jest odpowiedź na to, jak to robimy. Ale obserwujemy też rynek w Polsce i na świecie i widzimy, że pewnych procesów po prostu nie da się przyspieszyć, jeżeli chcemy być bardzo relewantni w obszarze medycznym. Ten proces musi przebiec.

Szukamy natomiast rozwiązań. Na przykład do tej pory publikację książkową wydawaliśmy trochę w tempie budowy okrętu. Trwało to dwa, trzy lata, bo rozdziały, bo osoby, które wybieramy, są zazwyczaj trudno uchwytne i zajmują się wieloma rzeczami jednocześnie. Tak po prostu jest. Więc teraz tworzymy to chapter by chapter, żeby content nie czekał i się nie odkładał, żeby nie było tak, że kiedy powstaje ostatni rozdział, pierwsze trzy są już nieaktualne. To też nauka z autorami – że dany rozdział będzie najprawdopodobniej finalny, a nie jak do tej pory: „jeszcze do niego wrócimy”. To duża zmiana, pewnie niewidoczna z zewnątrz.

Cały czas współpracujemy z ludźmi, którzy są blisko treści i blisko autorów. Rozmawiamy z autorami i pokazujemy im, że to, co stworzyliśmy, nie jest zakwestionowaniem tych 80 lat, tylko raczej mostem do dzisiaj. To dużo pracy, chyba nawet trochę mentorskiej.

Ale jest jedna rzecz, o którą zahaczyłeś – i fajnie, że o tym wspomniałeś. Żeby cokolwiek w organizacji tworzyć i działać, musisz być zaproszony do dużego stołu. Musisz być blisko zarządu. Bez tego się nie da. Musisz być osobą, która ma jakiś obiektywny track record na rynku czy w organizacji, a jednocześnie partnerem do rozmów z radą nadzorczą, z zarządem, z głównymi interesariuszami. I ktoś musi to wziąć na siebie. Myślę, że bez tego byłoby u nas bardzo trudno – gdybym znajdował się w jakimś zupełnie wydzielonym miejscu.

My na przykład niczego nie wydzieliliśmy, bo uznaliśmy, że merytorycznie, biznesowo i pod względem praw autorskich do całego contentu byłoby to tylko spełnienie czyjegoś marzenia o byciu CEO, a nie poszłoby za tym nic pragmatycznego i konkretnego.

Medico w strukturze PWN

Piotr Nejman: Właśnie – czy mógłbyś powiedzieć, na ile Medico jest wewnątrz organizacji, a na ile na zewnątrz? Są różne podejścia do tego, jak budować takie przedsięwzięcia, żeby były skuteczne.

Grzegorz Kurzyp: Organizacyjnie, na poziomie decyzyjnym, executive teamu, jestem po prostu jedną z osób, która odpowiada za coś, co dzisiaj może być linią biznesową czy produktową. Idziemy, powiem to tak, ramię w ramię z dyrektorem marketingu, z dyrektorem sprzedaży i innymi osobami. Jednocześnie z części zasobów korzystamy w ograniczony sposób, na przykład z klasycznych działań marketingowych. Wykorzystujemy efekt synergii – jak jesteśmy na jakimś wydarzeniu i mówimy, że jesteśmy z PZWL, z PWN, to jest super, to zupełnie inna rozmowa. Jest przepływ informacji.

Staramy się natomiast budować dedykowane zespoły – na przykład kiedy ktoś czuje, że marketing Medico powinien wyglądać zupełnie inaczej, mieć inne akcenty, na przykład podkreślać wymiar technologiczny i pokazywać, na czym to polega. Trzymamy się też pewnych pryncypiów. Na przykład nie robimy łapanki na klientów. U nas każdy lekarz może przetestować i sprawdzić rozwiązanie. Stawiamy na świadomych odbiorców – także dlatego, że lekarzy jest w Polsce niecałe 200 tysięcy, a takich, którzy chcą i potrzebują się edukować, jest pewnie połowa. Funkcjonujemy w niszy i gdybyśmy robili rzeczy, powiedziałbym, agresywne, to po dwóch latach nie mielibyśmy już rynku.

Co robimy inaczej? Mamy inne zespoły, które pełnią inne funkcje. Nawet na poziomie HR-owym są inne opisy stanowisk, które wcześniej nie były tak potrzebne. Kiedy tworzysz publikację książkową czy w ogóle rzeczy statyczne, grafika i tego typu rzeczy są bardzo ważną wartością dodaną – ale wartością dodaną. A kiedy mówimy o platformie, UX jest u nas na pokładzie. To takie product trio: jest inżynieria, jest design i jest osoba od produktu, od strategii. To zaczęło się bardzo mocno zmieniać.

Na początku, kiedy rekrutowałem ludzi i zapraszałem ich do współpracy, brałem osoby z firm stricte technologicznych, które znały PWN i miały do niego duży szacunek. To się wszystko musiało łączyć – i to się sprawdza. Poza kompetencjami to jest też mindset: ludzie, którzy mają szacunek do wiedzy. Dla nas to mega ważne. Gdyby ktoś nie rozumiał, co kryje się za tym contentem, za tymi 9 tysiącami autorów – historia, nauka, wiedza, zaangażowanie, w zasadzie budowanie ekosystemu medycznego w Polsce. Mamy ludzi, którzy odpowiadali za najważniejsze, przełomowe rzeczy w Polsce, i pewnie nie tylko.

Do tego potrzebna jest umiejętność rozmawiania z tymi osobami. Z jednej strony robisz coś technologicznego, co wprowadza trochę inny tryb relacji. Ale trudno sobie wyobrazić, że ktoś zadzwoni do profesora i będzie mu – kolokwialnie mówiąc – walił po imieniu. To wymaga dużej empatii, zrozumienia i wchodzenia w tę rzeczywistość.

Sam bardzo dużo jeżdżę na spotkania – średnio 80–90 delegacji rocznie – i często jestem w szpitalu czy w Uniwersyteckim Centrum Klinicznym. Można powiedzieć, że są takie dni, że pracuję w szpitalu. Przychodzi asystentka danego profesora i mówi, że operacja się przedłuża. A ja mówię: „OK”, bo przyjechałem, bo chcę się czegoś dowiedzieć, coś załatwić. Tak to też wygląda.

Zalecenia dla pacjentów: od lekarza do „lodówki”

Grzegorz Kurzyp: Powiem ci, jak tworzyliśmy zalecenia dla pacjentów. Ktoś pytał: „Zalecenia dla pacjentów? Po co?” – bo patrzyliśmy na to głównie pod kątem lekarzy.

Chodziliśmy po szpitalach, sam nieraz byłem w przychodni, i widzieliśmy na korytarzu, że wychodzi na przykład starszy pan, który czekał pół roku na wizytę u kardiologa. Obok żona pyta: „Co ci powiedział?”. A on: „Nie wiem”. Był tak zestresowany. To był klasyczny problem UX-owy. A jednocześnie lekarz nie ma czasu, żeby opisać pacjentowi wszystko szczegółowo, i stąd się biorą takie opisy typu: „dieta śródziemnomorska i higiena snu”. I co ten człowiek ma robić?

Piotr Nejman: Tak, tak, to bardzo ciekawe.

Grzegorz Kurzyp: Stworzyliśmy prawie 900 zaleceń. W tej chwili, poza chyba LUX MED-em i Medicoverem, jesteśmy największym agregatorem takich treści. Dzisiaj w RAG-u i w naszym MediChacie zadajesz pytanie o zalecenie dla pacjenta z daną chorobą, dostajesz je, bierzesz, wklejasz, jeszcze weryfikujesz, czy się zgadza – i gotowe.

To są też takie rzeczy, które ktoś może po prostu wydrukować w domu i powiesić na lodówce: „Piotr, dwa litry wody dziennie, tyle a tyle kroków, nie jesz tego, tego i tego. I pamiętaj, nie łącz swoich tabletek z sokiem grejpfrutowym”. Doszliśmy do tego, że to musi być proste w odbiorze, ale jednocześnie oparte na wytycznych towarzystw medycznych i zwalidowane przez lekarzy. Bo tak to u nas wygląda.

Piotr Nejman: Super.

Grzegorz Kurzyp: To nowy kąt. Coś, czego do tej pory nie robiliśmy, bo nie edukowaliśmy pacjentów – wspieraliśmy lekarzy, zawody medyczne. Nadal chcemy to robić, a to też jest forma wspierania lekarza. Pacjent dostaje konkretne informacje, zwalniamy trochę cennego czasu lekarza – a być może nie zawsze chodzi o czas, tylko o to, że pacjent nie będzie musiał wracać, bo dostał konkrety.

Piotr Nejman: To ciekawe w kontekście projektowania. Zaraz przejdziemy do tego, czym jest i jak działa Medico AI – planowałem, że powiemy o tym za chwilę, ale tak bardzo się wokół tego kręcimy, że fajnie będzie powiedzieć to dokładnie.

To, co teraz widzę, to dualizm projektowania. Z jednej strony narzędzie jest, z tego co wiem, skierowane głównie do B2B – do lekarzy, do specjalistów. A z drugiej strony content, który potem wychodzi, jest dedykowany pacjentom. Czyli to też trochę projektowanie pod pacjenta, takie B2C.

Ten insight, o którym powiedziałeś, bardzo często się pojawia. Mam za sobą sporo projektów medycznych, miałem szczęście do bardzo ciekawych, innowacyjnych firm, producentów sprzętu i przychodni. Może to zabrzmi trochę szowinistycznie, ale wchodzi mężczyzna do lekarza, lekarz pyta: „Jakie pan przyjmuje leki?”, a on: „Nie wiem, żona jest na korytarzu, żona powie”. Albo przychodzi człowiek i mówi, że żona mu wydziela leki na każdy dzień. Więc budowanie takiego produktu wymaga też dopasowania UX-owego do ostatecznego użytkownika tych rekomendacji.

Grzegorz Kurzyp: Tak. Powiem ci, że nawet na poziomie relacji z lekarzami, startując, przygotowywaliśmy kilka makiet. I to wszystko jest nowa kompetencja, której wcześniej nie było. Bo kiedy tworzyliśmy – i nadal tworzymy – publikacje książkowe, jest kolegium redakcyjne, wydawnicze. Ktoś przychodzi z propozycjami okładek, ktoś mówi: „OK, ta”, głosujemy, tu może coś jeszcze zmienimy, a ta za bardzo nawiązuje do czegoś, co już kiedyś było. To bardzo ważne, ale statyczne. Przegłosowaliśmy – idziemy. Oczywiście wiemy, że wiedzę specjalistyczną kupuje się nie dla okładki – co innego na klasycznym rynku B2C.

A przy Medico pokazywaliśmy różne rozwiązania. Cały zespół jest na spotkaniu, po drugiej stronie są lekarze, a my czekamy, aż powiedzą: „O, super jest to rozwiązanie” albo jakiś element. A oni nic nie mówią. W końcu pytamy, a oni mówią, że nawet tego nie zauważyli. Więc zaczęło się takie życie: intencja, percepcja. To były w ogóle nowe pozycje kosztowe. Była potrzeba edukowania, dlaczego to nie jest „grafika” ani „grafik”, tylko logika, rozumienie klienta, sprzężenie zwrotne i tak dalej.

Do tej pory pracowaliśmy głównie na one-shotach, bo książka jest one-shotem: tworzysz ją, wydajesz, za jakiś czas jest wznowienie albo po prostu się dezaktualizuje. Więc tak, to, co mówisz, to takie B2B2C. Bo jeżeli lekarz nie jest w stanie skorzystać z tego rozwiązania w relacji z pacjentem, to jest ono po prostu zbyteczne.

Zależało nam też na tym, żeby lekarz miał śmiałość powiedzieć: „OK, sprawdzam w tej platformie i według wytycznych kwalifikuje się pani na to, to i to”. Bo do tej pory robili to w Google’u – i ciężko przy nadmiarze informacji. Dla nas pacjent jest swego rodzaju efektem. Celem jest medyk. Ale w efekcie wspierania medyka zaczęliśmy wspierać też pacjentów.

Piotr Nejman: Tak. Takie narzędzie wnosi wartość dla lekarza wtedy, kiedy poprawia jego pracę i jej komfort, dostarcza dodatkowe informacje. Ale ostatecznie wartość jest świadczona pacjentowi. Narzędzie musi dopasować się do jego potrzeb. Jeżeli informacja wymagałaby jeszcze dalszego przetworzenia, zanim trafi do pacjenta, to gabinet – ten bezpośredni moment styku z pacjentem – nie byłby momentem, w którym lekarz może aktywnie wykorzystywać Medico AI.

Powiedz może, czym jest to narzędzie i jak działa, bo kręcimy się wokół tego, a myślę, że warto dać trochę jasności.

Jak działa Medico AI

Grzegorz Kurzyp: Geneza jest taka, że kiedyś usiedliśmy i powiedzieliśmy: „OK, chcielibyśmy zrobić coś dalej. Mamy dużo treści, ale rzeczywistość się zmienia i ta treść jest coraz bardziej potrzebna punktowo, wybiórczo”. Ktoś potrzebuje jednego rozdziału albo chce się czegoś konkretnego dowiedzieć.

Zaczęliśmy do tego podchodzić w taki sposób, kiedy jeszcze nie było tematu generatywnej sztucznej inteligencji, a architektura RAG, z której dziś korzystamy, była czymś mglistym. Nie chcieliśmy eksperymentować, więc zaczęliśmy od wyszukiwarki semantycznej, wspieranej już sieciami neuronowymi, rerankerem i wieloma innymi technicznymi elementami, które miały relewantnie odpowiadać na konkretne zapytania. Później, w ramach ewolucji, kiedy technologia rzeczywiście dawała taką możliwość, stworzyliśmy w samym Medico rozwiązanie o nazwie MediChat. Prowadzisz dialog z naszymi treściami. Za każdym razem, kiedy dostajesz odpowiedź, masz na przykład 5–6 linków wskazanych jako źródła, z których ta odpowiedź została wygenerowana.

Cały ten proces realizowaliśmy przy wsparciu lekarzy. To było około 3 tysięcy godzin pracy lekarzy, którzy walidowali i anotowali treści medyczne. Polegało to na tym, że w specjalnym, dość prymitywnym rozwiązaniu zadawałeś pytanie i dostawałeś odpowiedzi w formie snippetów, a lekarz miał oznaczyć, czy to rozwiązuje jego problem, czy nie. Nie chodziło o wiarygodność, bo treści są wiarygodne. Chcieliśmy sprawdzić, na ile jesteśmy w stanie zaopiekować konkretne grupy lekarzy czy innych zawodów medycznych, jak ratownicy czy pielęgniarki.

I co było ważne, Piotrze – na to samo pytanie i te same odpowiedzi lekarze reagowali różnie. Zresztą efektem są wewnętrzne badania, z których wynika, że najbardziej krytyczni byli wobec nas klinicyści. To nie było odkrywcze, ale udowodniło nam, że osoby w klinikach, na takiej krzywej wzrostowej, potrzebują bardzo szybkich informacji. Często jeszcze przed publikacją czegoś ktoś się dowiaduje i się tym dzieli – w onkologii tak bywa, że nie ma jeszcze polskich wytycznych czy tłumaczeń, a ktoś przyjechał z konferencji i pokazuje rozwiązanie, które tam widział.

Więc zaczęliśmy iść sukcesywnie, krok po kroku. A propos kanibalizacji, o której wspomniałeś, postawiliśmy sobie tezę: „Dobra, studentów nie będziemy dotykać, zaczniemy od lekarzy, spróbujemy ich wspierać” – i tak wytrzymać.

Piotr Nejman: Właśnie, to mnie też ciekawi – kto jest najbardziej zainteresowany? Doświadczeni czy młodsi lekarze?

Grzegorz Kurzyp: W zasadzie jedni i drudzy, i pewnie jeszcze trzeci. Dziś jest tak, że młody lekarz, który kończy studia i jest na stażu, po prostu korzysta, bo czasem nie ma kogo zapytać – nie jest w warunkach, w których może pytać kolegów, albo nie jest w klinice zaopiekowany przez kogoś.

Są też lekarze, którzy mają duży staż, ale są lekarzami rodzinnymi czy lekarzami POZ. Dzisiaj, przy dużym wybuchu problemów psychiatrycznych u dzieci i młodzieży, dla takiego lekarza ważne są informacje o tym, jak diagnozować, albo takie, które wspierają go w diagnozie. Więc nie jest tak, że młody lekarz tak, a starszy nie. W każdym przedziale wiekowym są tacy, którzy chcą się edukować i rozwijać, i tacy, którzy nie chcą. Jak w każdej branży – nie ma tu żadnej nowości.

Mamy więc lekarzy zaraz po studiach, na stażu, na rezydencji, czyli robiących specjalizację, bardziej doświadczonych, różnych specjalizacji. Bo nawet specjalista diabetologii chce się czegoś dowiedzieć na przykład o jakiejś współistniejącej chorobie. To jest grupa, nazwijmy ją, homogeniczna – lekarze. Ale mamy też inne zawody medyczne: dostarczamy Medico dla pielęgniarek i ratowników medycznych, bo mamy taki content. To wszystko mieści się w parametrze odbiorców profesjonalnych, czyli po dyplomie, prowadzących praktykę medyczną.

Stworzyliśmy też Medico Edu dla studentów i kadry dydaktycznej. Mamy bardzo dużo publikacji, które stanowią duży udział, czasem nawet 80%, sylabusów i są podstawowymi lekturami do różnych egzaminów państwowych – lekarskiego egzaminu końcowego, państwowego egzaminu specjalizacyjnego. Stworzyliśmy dla nich rozwiązanie, które dzisiaj wykorzystują w codziennej nauce.

Jesteśmy w trakcie dużego – jak dla nas, ale myślę, że i na skalę Polski – pilotażu. Udostępniliśmy Medico na 18 uczelniach. To ponad 70 tysięcy dostępów do wersji Edu dla studentów i kadry dydaktycznej. Oczywiście to się przenika, bo kadra dydaktyczna często jest powiązana ze szpitalami uniwersyteckimi. I to jest przykład, że gdybyśmy byli po prostu „medico.ai” bez tych korzeni i bez PZWL, trudniej byłoby nam rozmawiać, a rektorom trudniej byłoby podejmować decyzję, że obejmujemy pilotażem uczelnię X, która ma nawet 10 tysięcy studentów łącznie z kadrą dydaktyczną. To się dzisiaj dzieje.

Piotr Nejman: Marka na pewno bardzo mocno was wspiera – mając za plecami tak potężną markę, wiedzę i reputację. Z drugiej strony to zagrożenie, ryzyko reputacyjne. Jak coś pójdzie nie tak – zakładam, że do takiej sytuacji nie dochodzi – miałbyś pewnie duże problemy.

Grzegorz Kurzyp: Tak. I to, co dzisiaj się dzieje, to feedback, że treści są dla nich odpowiednie, że to bardzo dobry content, że znajdują to, czego szukają – albo pokazują, czego im brakuje. Widać to szczególnie na uczelniach. Dlaczego pewnie tak się tam dzieje? Bo u młodszych ludzi kultura feedbacku ma trochę inny wymiar – chętnie się nim dzielą. Dla nas to super. Na przykład przeprowadzamy trzymiesięczny pilotaż, korzysta z Medico ponad 5 tysięcy studentów, a później dostajemy kilkaset różnego typu informacji, że na przykład fajnie byłoby, gdyby historia czatu wyglądała tak i tak, albo gdyby coś tu było zrobione. To dla nas super, bo znaczy, że narzędzie się komuś sprawdza, ale przydałoby mu się jeszcze to i to.

Widzimy też, że jeszcze parę miesięcy temu, kiedy wdrażaliśmy RAG-a i czata, ludzie zadawali pytania, jakby pytali o coś profesora. Dziś idzie to w parze z całą adopcją narzędzi, z których korzystamy, więc pytania są bardziej wprost, co sprawia, że odpowiedzi są zawężone i dosyć konkretne. Bo jak wpiszesz na przykład „ciśnienie tętnicze”, to dostaniesz pełną informację o ciśnieniu tętniczym. Widzieliśmy, że liczba pytań doprecyzowujących nie przekracza w tej chwili trzech. Ktoś zadaje pytanie, dostaje odpowiedź, doprecyzowuje, dostaje odpowiedź i zazwyczaj na tym się kończy. Niektórzy jeszcze o coś dopytują – system trzyma kontekst do pięciu pytań. To jest OK.

Dzisiaj jesteśmy więc obecni od pierwszego roku studiów, przez całą formalną edukację, po wspieranie medyków – lekarzy, ratowników, pielęgniarek – od pierwszego etapu ich funkcjonowania zawodowego aż do momentu, kiedy ktoś mówi: „OK, jestem na takim etapie życia, że kończę praktykę”. To odpowiedź na to, co kiedyś nazywaliśmy lifelong learning [do weryfikacji] – nauką i wspieraniem przez całe życie zawodowe i po prostu przez całe życie.

Stąd wiele strumieni treści, ale też inne podejście do samego Medico, bo instancja edukacyjna wymaga trochę innego zagłębienia się w różne rzeczy niż część dla zawodów medycznych. Mamy dziś bardzo dużo danych o tym, jak to wygląda – o sezonowości, o tym, o co ktoś pyta. Widzimy, że jest wysyp jakiejś choroby. Oczywiście nie robimy tego per user, nie chcielibyśmy, żeby ktoś miał poczucie, że go monitorujemy – to po prostu metadane. I okazuje się na przykład, że gdzieś jest duża liczba zapytań o jakąś chorobę zakaźną, bo lekarze to wpisują i próbują się dowiadywać.

Piotr Nejman: Może taka mapa regionalna – czy jest epidemia grypy albo czegoś innego. Choć grypy pewnie nikt nie szuka.

Grzegorz Kurzyp: Myślę, że przy jeszcze większym upowszechnieniu tego rozwiązania jest na to szansa. To znowu jest jakiś efekt, a nie cel.

Dla nas ważne jest też to, że dzisiaj, kiedy rozmawiamy z naszymi autorami, pytają: „OK, jak to wydamy, będzie też w Medico? Moi studenci będą mogli to widzieć i z tego korzystać?”. Trochę nam to zajęło – moje spotkania, i nie tylko moje – takie ewangelizowanie w tym środowisku, pokazywanie, że to działa, nadawanie dostępu kluczowym osobom. Widzieliśmy, że dla niektórych profesorów i wykładowców dostęp do Medico jest ważny choćby po to, żeby nie byli zaskoczeni: „OK, ale moi studenci mają jakieś rozwiązanie, nie wiem, co to jest”.

I jeszcze jedna ważna rzecz, jak mi się wydaje: przyjęliśmy sferę instytucjonalną. PZWL zawsze był blisko instytucji, uczelni, wykładowców. Odcinamy się i trochę stoimy w kontrze do takiego „hakowania medycyny” w stylu: „W tamtym roku pytania były takie, to teraz się naucz i zdasz”. Trzymamy się źródeł i bardzo mocno o to dbamy, bo uważamy, że to jest to B2B2C, czyli dotyczy ciebie i mnie, Piotr. Bo gdyby wszyscy wypuszczali lekarzy, którzy nie potrzebują praktyki i mogą zdać egzamin jak teorię na prawo jazdy, to za parę lat mielibyśmy po prostu problem.

Onboarding lekarzy i integracja z systemami

Piotr Nejman: Interfejs, jak rozumiem, bazuje już na czacie – tak jak rozmawia się teraz choćby z ChatGPT – czyli coraz bardziej naturalnym dla wszystkich. Interesuje mnie kwestia adopcji w grupie lekarzy. Powiedziałeś, że zrobiliście dużo spotkań i wywiadów, żeby zrozumieć użytkowników i dopasować produkt. Zastanawiam się, jaka jest potem trudność w onboardingu lekarzy.

Mam takie doświadczenia – też spędziłem trochę czasu w gabinetach i na korytarzach, bo prowadziliśmy sporo takich projektów – że lekarze bardzo chętnie dzielą się wiedzą. Jak już uda się do kogoś wbić i trafi się na pasjonata – a pasjonatów jest dużo, lekarze są bardzo mocno zaangażowani w swoją profesję – można się dowiedzieć wielu fajnych rzeczy. Ale później adopcja rozwiązań technologicznych czy jakichkolwiek innych, które wymyśliliśmy, żeby wspierały pracę lekarzy, była jednak trudna. Wynika to pewnie częściowo z charakteru roli lekarza, a na pewno z ogromnego tempa pracy, w której wszystko jest już zoptymalizowane, bo czasu między pacjentami jest mało. Jak zaczniesz się wybijać ze swojego procesu, robi się trudno. A onboarding jest jednym z kluczowych elementów – jak lekarze nie zaczną korzystać, nie będą chcieli wracać i wtedy nawet najlepszy produkt straci sens. Jak sobie z tym radzicie?

Grzegorz Kurzyp: Tak, onboarding to bardzo duże wyzwanie. Szczególnie przy rozwiązaniach standalone. Jeżeli coś nie jest wpięte w system szpitalny, tylko masz dodatkową aplikację, którą otwierasz, coś możesz przeklikać, coś przekopiować – na dłuższą metę jest to trudne. My też to widzimy. Dlatego pracujemy nad rozwiązaniami, w których na przykład łączymy Medico przez API z tworzeniem dokumentacji medycznej. Zanonimizowana dokumentacja medyczna promptuje Medico, a Medico, powiedzmy, dociąga do karty pacjenta zalecenia dla niego. I widzimy w tym sens.

Podeszliśmy do tego dwuetapowo. Jeżeli lekarz prowadzi własną praktykę, Medico jest dla niego ciekawym rozwiązaniem nawet w wersji standalone. A lekarzom w szpitalach i placówkach medycznych udostępniamy Medico przede wszystkim po to, żeby je poznali – żeby było zrozumienie, że te treści skądś wynikają.

Często jest też tak – i to chyba nasz duży atut – że na spotkaniu ktoś wpisuje pytanie, dostaje odpowiedź i mówi: „Widzę, że w źródłach pojawiają się też autorzy. O, moi wykładowcy”. I to jest zupełnie coś innego.

Piotr Nejman: Takie wzmocnienie.

Grzegorz Kurzyp: Dokładnie. W każdy link możesz wejść i wtedy wchodzisz do bazy wiedzy. Jeżeli źródłem jest czasopismo, widzisz cały artykuł, a jeśli książka – cały rozdział. Masz całą afiliację, wszystkich autorów. I widzimy, że to tworzy pewnego rodzaju poczucie bezpieczeństwa. Ktoś mówi: „Aha, OK, to nie jest wszystko wygenerowane”. Choć wiadomo, że z jednej strony wiedzą, że to PZWL, który wspierał ich w edukacji, ale nowe technologie budują też czasem wyobrażenia niekoniecznie pozytywne.

Widzimy też takich użytkowników, lekarzy tak wyspecjalizowanych, że nie dostają u nas równie wyspecjalizowanej odpowiedzi. Ale to zazwyczaj osoby, które u nas publikują. To ludzie, którzy mają okno na świat, pozyskują treści i później w adekwatny sposób przygotowują je dla środowiska, swoich kolegów i koleżanek w Polsce.

Widzimy też, że wcześniej była dużo większa potrzeba oswojenia się z zadawaniem pytań – to, o czym mówiłem, że były bardzo pojemne. Teraz idzie to wprost. Na przykład spośród wszystkich funkcjonalności, które mamy – baza wiedzy, całe to repozytorium, stale aktualizowane, baza leków, interakcji, zalecenia dla pacjentów – 90% wykorzystania Medico to MediChat. A funkcjonalności, z których możesz korzystać niezależnie, stały się dziś trochę back-endem, bo to wszystko dostajesz później jako część odpowiedzi.

Wyzwania oczywiście są. Krótko mówiąc: jeżeli ktoś nie widzi w tym korzyści – zdarzają się tacy lekarze, na przykład chirurg mówi: „Mogę sobie wieczorem poczytać, ale teraz tego nie potrzebuję” – to mu nie pomożemy. Widzimy natomiast, że bardzo dużo jest użytkowników, którzy zostają z nami od dłuższego czasu, niektórzy od samego początku. To osoby, które mają też pracę przed komputerem, mogą coś sprawdzić, zweryfikować, wkleić na przykład zalecenia.

Piotr Nejman: No bo są w punkcie styku z wami.

Grzegorz Kurzyp: Dokładnie tak. Natomiast w specjalizacjach czy obszarach typowo klinicznych na pewno mniej. Na początku wydawało nam się, że jeżeli ktoś nie wchodzi i nie spełnia parametrów – na przykład nie zadaje trzech pytań dziennie – to za chwilę przestanie być naszym klientem. A tak nie jest. Są też tacy, którzy mówią: „Potrzebuję sprawdzić 3–4 rzeczy w miesiącu i po to to mam”. Ktoś mówi: „Z MediChata nie jestem w stanie korzystać w pracy, bo moja specyfika jest inna, ale korzystam, bo wiem, że macie w źródłach to, to i to, i w jednym miejscu mam wszystko”.

Piotr Nejman: Jak subskrypcja jakiegoś magazynu medycznego, periodyku.

Grzegorz Kurzyp: Natomiast widzimy, że sprawdza się bycie częścią jakiegoś flow w systemach. Dzisiaj łączymy się z systemami szpitalnymi czy z systemami do generowania dokumentacji medycznej – typu speech-to-text czy text-to-text, to zależy od tego, co jest na początku. I wtedy ktoś widzi „Powered by Medico PZWL” i mówi: „Aha, jako lekarz wiem, że to jest dobre”. Tak do tego podchodzimy. To trochę inna grupa klientów, bo korzystają z całości systemu, mają dokumentację medyczną, historię pacjenta – czyli są w szpitalu.

Medico kontra ogólne modele językowe

Grzegorz Kurzyp: Mieliśmy też informacje typu: „OK, w ChatGPT czy w innym modelu językowym dostałem bardzo podobne informacje”. I to prawda, bo te modele są karmione naprawdę dużą ilością wiedzy.

Piotr Nejman: Chyba nie chciałbym chodzić do lekarza, który szuka rozwiązań w ChatGPT.

Grzegorz Kurzyp: Widzimy, że może to mieć sens, jeśli naprawdę jesteś specjalistą i możesz to szybko zwalidować, na przykład z trzema specjalistami, którzy są obok ciebie w klinice. Ale jeśli przychodzisz do lekarza, a on w zasadzie nie wie, jakie są źródła tej informacji, to jest bardzo risky.

Czasami są takie dyskusje. Ktoś mówi: „Nie, nie, panie Grzegorzu, ja widziałam, że są źródła, mogę panu pokazać”. Mieliśmy kilka takich live demo. W ogóle czasami prezentujemy Medico podczas porannych odpraw. Na przykład pojawiamy się w szpitalu o 7:30, mamy małą salkę, skończyła się odprawa z ordynatorem i mamy 10 minut na pokazanie Medico. I zdarza się, że lekarz mówi: „Proszę zobaczyć, mam te linki”. Wchodzi – i okazuje się, że ten jest za paywallem, ten nie działa, a ten prowadzi jeszcze do czegoś innego. Ja mówię: „No OK”.

Piotr Nejman: Albo jest zmyślony.

Grzegorz Kurzyp: I ostatnia rzecz, która pokazała bardzo fajny element. W zeszłym roku w Uniwersyteckim Centrum Klinicznym w Gdańsku z jedną z globalnych firm farmaceutycznych robiliśmy datathon. Byliśmy zaproszeni jako jedno spośród różnych rozwiązań opartych na modelach językowych. Pracowały zespoły – lekarz, pacjent i student – w obszarze stwardnienia rozsianego. Wyszukiwali różne informacje, były różne zadania. Na koniec, kiedy grupy wychodziły, mówili: „Tam dostaliśmy taką informację, tam taką, a tutaj, z Medico, dostaliśmy informację ze źródłami”. I to wybrzmiało.

Albo ktoś mówił: „Te dwa modele językowe, kiedy pisałem z perspektywy pacjenta, były bardzo empatyczne, a Medico takie nie jest”. No nie jest, bo Medico ma treści medyczne. Gdybyśmy chcieli wspierać lekarza w relacji z pacjentem i zaimplementowali nasz content psychologiczny, pewnie moglibyśmy być bardziej empatyczni. Może to jest przed nami.

Czy AI zmieni samą wizytę lekarską?

Piotr Nejman: Duże modele językowe są też tak konstruowane, że bardzo mocno chcą zaspokoić potrzeby użytkownika. Często go ugłaskują, są dla niego wyjątkowo przyjemne, pochlebiają mu: „Tak, masz znakomity pomysł”. A ponieważ nie znalazły źródła, halucynują i wrzucają treści, które wcale nie istnieją.

Ale zastanawiam się, czy macie w kolejnych krokach ambicje, żeby zrewolucjonizować samą wizytę medyczną – już poza dostarczaniem wiedzy. Byłem ostatnio u lekarza po dłuższej przerwie i miałem bardzo pozytywne doświadczenia – pomijając diagnozę – z samej rozmowy i kontaktu z lekarzem. Ale nie sposób oprzeć się wrażeniu, że schemat tej wizyty, który jest taki sam od lat, jest dzisiaj kompletnie bez sensu. Lekarz spędza tak dużo czasu na wypełnianiu dokumentacji i wklepywaniu zaleceń, że zostaje bardzo mało czasu na rozmowę, na wyjaśnienie, na zapytanie, czy wszystko rozumiem jako pacjent. Żebym ja też miał chwilę oddechu, żeby się zastanowić, czy nie chcę o coś dopytać – żeby to nie było takie taśmowe.

Konstrukcja tej wizyty z punktu widzenia dzisiejszych czasów wydaje się trochę nieaktualna. Aż chciałoby się, żeby lekarz poświęcał dużo czasu na sam kontakt i rozmowę z pacjentem, a notatki, zalecenia i wszystko inne robiło się automatycznie w tle. Czy macie ambicje i pomysł, żeby pójść w tym kierunku? Nie chcę oceniać, wiem, że macie swoją specjalizację – ale czy widzisz w narzędziach AI potencjał, żeby faktycznie zrewolucjonizować punkt styku pacjenta z lekarzem?

Grzegorz Kurzyp: Chcemy być częścią tego i uważamy, że mamy na to szansę. Ale nie chcemy być sami, bo nie potrafimy tworzyć na przykład diagnostyki obrazowej – musielibyśmy się tego uczyć, to bez sensu. Dzisiaj jest naprawdę bardzo dużo podmiotów, które robią to super.

Uważam, że przyszłość to all in one: na jednym ekranie masz rozwiązania, które wspierają cię w konkretnych aspektach, a jednocześnie masz interpretację opartą na przykład na jakościowym, zweryfikowanym contencie. Widzimy się tu jako część całości. Lekarz rozmawia z tobą, przeprowadza wywiad, to się, powiedzmy, nagrywa, bo wyraziłeś na to zgodę. Jednocześnie w sposób zanonimizowany – bo mamy już rozwiązania, które anonimizują imię, nazwisko, płeć i inne najważniejsze dane – system dostarcza zaleceń, a lekarz mówi: „OK, to jest w porządku, panie Piotrze, a jeszcze to…”.

To w ogóle bardzo ważne, bo część wizyt jest bez sensu. Choćby to, że masz wizytę u kardiologa za pół roku, a on ci mierzy ciśnienie. Jesteś tak zestresowany, że to w ogóle nie jest miarodajne. Ale robi to, bo zawsze to robi. A pacjent – być u kardiologa i nie zmierzyć ciśnienia? Wyjdzie i powie: „Co to była za wizyta?”.

Wszyscy lekarze mówią, że najważniejsza jest rozmowa z pacjentem. Żeby zapytać: „OK, to, o czym pan mówi, w porządku, ale jak wygląda pana tryb dnia, czy często się pan stresuje w pracy?”. Prowadzić normalną rozmowę, podczas której nagrywa się i tworzy dokumentacja – tylko z najważniejszymi rzeczami. Nie to, że mówisz, ile dojeżdżasz do pracy – to nie powinno niczego zaszumieć.

W tym wszystkim chcemy być częścią, która mówi: „OK, dajemy tu niejako rekomendacje”. Na przykład przeczytaliśmy twoje zdjęcia rentgenowskie i widzimy – nie edge case’y, tylko takie przypadłości, na które warto zwrócić uwagę: to, to i to. A lekarz mówi: „Generalnie widzę, że wszystko jest w porządku, ale jak na pana patrzę, jest pan trochę zmęczony. Spotkajmy się za miesiąc”. Bo ma na to czas, bo to wszystko już się wydarzyło.

Zmierzam do tego, że chcemy być częścią tego. Chcemy, żeby ktoś z drugiej strony nie silił się na tworzenie contentu nie wiadomo skąd – bo my to zrobimy. A jednocześnie nie zastąpimy firm stricte technologicznych, które robią to super, i nie chcemy wchodzić w ich buty. Dlatego współpracujemy dziś na przykład z grupą ludzi, zresztą z firmą, Medallion Tech AI [do weryfikacji] z Gdańska. To pasjonaci i medycyny, i modeli językowych, i AI.

Po co mamy wyważać otwarte drzwi? Po co mamy budować wielkie kompetencje w organizacji, skoro możemy połączyć siły? A ile by im z kolei zajęło zaproszenie autorów do stworzenia tych treści? Bo nie chodzi tylko o pieniądze. Są punkty naukowe, jest prestiż, czas, wiele rzeczy – w ogóle cała nauka. Więc wydaje mi się, że to jest ten kierunek. Prowadzimy takie rozmowy z różnymi podmiotami. Rośnie chyba w tym wszystkim dojrzałość: skoro ktoś się w czymś specjalizuje i na rynku są firmy czy kompetencje, to łączmy to. Bo na koniec, jeżeli to będzie rzeczywista wartość, ktoś będzie w stanie za to zapłacić. Zresztą widać już, że takich rozwiązań jest coraz więcej.

Od partnerstwa z uczelnią do kompetencji in-house

Piotr Nejman: A jak udało ci się budować część AI w tym rozwiązaniu? Wiem, że zdecydowałeś się na ścieżkę współpracy bardziej naukowej niż czysto technologicznej, żeby rozwiązanie adekwatnie wykorzystywało wiedzę zgromadzoną w waszych zbiorach. Z tego, co rozmawialiśmy wcześniej, współpracujecie przy tym z uczelnią.

Grzegorz Kurzyp: Tak. W pierwszym etapie, będąc pod tym względem kompletnie zielonymi, musieliśmy po prostu z kimś nawiązać współpracę i komuś zaufać. Znaliśmy kilka osób na Uniwersytecie Adama Mickiewicza, bo po drodze też tam byłem. A jak kogoś znasz – nie chodzi o kolesiostwo – po prostu łatwiej znaleźć nić porozumienia.

Piotr Nejman: No jasne.

Grzegorz Kurzyp: Tak było przez ponad dwa lata, kiedy faktycznie wspieraliśmy się i budowaliśmy całość w Centrum Sztucznej Inteligencji. Dzisiaj z CSI korzystamy bardziej doradczo, bo zbudowaliśmy kompetencje in-house. Mamy to już w organizacji.

Samo AI w wydaniu, jakiego potrzebujemy do architektury RAG, jest dziś commodity. Ale nie doszlibyśmy do tego, że mamy ludzi in-house, gdybyśmy wcześniej nie przeszli tej ścieżki. Wyobraź sobie, że wychodzimy jako Wydawnictwo Naukowe PWN i mówimy, że szukamy teraz kogoś od AI. To byłoby na pewno trudne. A dzisiaj mówimy raczej, że mamy Medico, które funkcjonuje w oparciu o źródła i ma super background naukowo-medyczny. Jesteśmy już w jakimś stopniu rozpoznawalni w środowisku medycznym i łatwiej nam rozmawiać z osobami, które zapraszamy do współpracy. I możemy to już robić in-house.

To był taki etap, że nie mieliśmy kompetencji i musieliśmy komuś zawierzyć. Trochę jak z wyborem mechanika. Nie znasz się na samochodzie, chcesz nim jeździć, więc najpierw idziesz do ASO, bo tam kupiłeś samochód. A jak się ktoś zaczyna znać, mówi: „Dobra, możemy to teraz robić trochę inaczej albo korzystać z innych usług”. Tym tropem przyszliśmy, ale nie mieliśmy tego zaplanowanego, że dwa lata z uczelnią, a potem robimy sami. To była droga w nieznane – pierwszy, drugi, trzeci miesiąc.

Wyzwaniem było też skalibrowanie się z osobami z uczelni, jeżeli chodzi o tempo pracy, biznes, realizację założeń. To nie było łatwe. Pamiętam, że kiedy rozpoczęliśmy współpracę z CSI, byłem co tydzień w Poznaniu. Spotykaliśmy się, mieliśmy statusy. Nie po to, żeby kogoś rozliczać czy pilnować, tylko żeby było sprzężenie zwrotne, żebyśmy uczyli się wzajemnie. Wydaje mi się, że to się udało, bo faktycznie weszliśmy w rytm i sposób działania, i w wiele innych rzeczy, które się wokół tego działy.

Jak zmienia się rola produktowca

Piotr Nejman: Ciekawie doszliśmy tu do kwestii budowania wewnętrznych kompetencji i tego, co w dzisiejszych czasach staje się commodity. Bardzo często porusza się temat, że rola produktowców w organizacjach się zmienia. Muszą coraz bardziej łączyć kompetencje technologiczne z kompetencjami w zakresie designu, badań, AI. Tempo pracy jest zawrotne. To, co kiedyś zajmowało, nie wiem, tydzień – zrobienie makiety – teraz zajmuje kilka godzin, a technicznie może nawet kilkanaście minut. W ciągu jednego tygodnia możemy kończyć kolejne iteracje.

Agile też chyba nam się – nie wiem, czy zmienia, czy aktualizuje – bo tempo pracy jest w ogóle szalone i praca w rytmie agile’owym czy scrumowym wymaga przemyślenia od nowa. Jak widzisz swoją rolę i rolę swojego zespołu? Czy product owner zaraz stanie się takim małym CTO? W którym kierunku idziemy?

Grzegorz Kurzyp: Na pewno jesteśmy w procesie dużej rewolucji. Na spotkanie można dziś przyjść z prymitywnie działającą aplikacją, którą ktoś wytworzył, powiedzmy, w kilka godzin. I nie ma znaczenia, jak dobrze jest przygotowana. Jest w niej wyobrażenie: „Aha, OK, o to mu chodziło”.

Bo często było tak, że ktoś mówił, że coś powinno wyglądać tak albo że trzeba to jeszcze przetestować czy sprawdzić. Rozchodziliśmy się po spotkaniu, za jakiś czas ktoś wracał i mówił: „Słuchajcie, przygotowałem to”. A tu: „Nie, nie o to chodziło”. „No dobra, to przygotuję jeszcze raz”. To, co dziś liczy się w godzinach, kiedyś było liczone dosłownie w tygodniach. Tym bardziej że ludzie, którzy tworzyli nowe rzeczy, odpowiadali też za daily job, za coś, co po prostu musiało się wydarzyć. Przynajmniej u nas tak to wyglądało.

Co do technologii i takiego działania – pełna zgoda. Ale mamy jeszcze inny problem. Jesteśmy krajem outsourcerów. Mamy bardzo dużo osób, które są w stanie realizować tickety, ale znacznie mniej takich, które są gotowe podejmować decyzje strategiczne typu „robimy tak, bo…”. Co więcej, jest dużo organizacji, w których decyzyjności w ogóle nie ma w Polsce. Jest odgórna strategia, a potem ktoś ją realizuje.

Widzę to na Product Cafe, gdzie rozmawiamy z wieloma osobami – to dziś rzeczywiście społeczność liczona w tysiącach. Rozmawiam na przykład z liderami produktu w dużych organizacjach. Byłbym w stanie próbować edukować czy inwestować, ale jest problem: swego rodzaju brak gotowości, niechęć albo coś jeszcze innego związanego z decyzyjnością. Więc mówiąc o tym CTO – myślę, że w sensie operacyjnym może to przypominać tę rolę, w sensie decyzyjnym pewnie będzie to wyzwanie. Ale dzisiaj to się radykalnie zmienia. Dzisiaj trzy osoby są w stanie dosłownie stworzyć MVP.

Piotr Nejman: Wszyscy staliśmy się builderami. Każdy coś buduje.

Grzegorz Kurzyp: Dokładnie tak. I mega się z tego cieszę. Ostatnio tworzyliśmy produkt, który nazywa się EvidenceQ [do weryfikacji]. To narzędzie wspierające uczelnie – zaczęliśmy od medycznych – w procesach egzaminowania i procesach dydaktycznych, oczywiście w oparciu o źródła. Nie będę teraz wchodził w szczegóły, ale zrobiliśmy to w trzy osoby.

I dla mnie niesamowite jest to, że jeszcze pół roku temu i wcześniej nie byłem w stanie dosięgnąć pewnych rzeczy, które mnie interesowały. Nie mogłem ręcznie sterować na przykład w obszarze UX-a – nie potrafię. Ale dzisiaj wszystko się dzieje: ktoś wysyła i mówi: „Słuchaj, o to ci chodziło?”. „Nie, ja bym tu jeszcze coś zmienił. Co o tym myślisz?”. Ta iteracyjność jest dziś faktycznie liczona w godzinach. Zawsze brakowało mi takiej zwrotności i zaangażowania bez ingerowania w czyjeś kompetencje. A dzisiaj czuję, że jestem hands-on w tych tematach. Dotykam tego.

Są sytuacje – pokazywaliśmy to rozwiązanie na kilku uczelniach – że jadę na spotkanie i mówię: „Słuchaj, nie pomyśleliśmy jeszcze o tym, żeby móc wyeksportować dokumenty”, bo akurat chodziło o pytania. A kolega mówi: „Dobra, jestem w stanie to zrobić. Za chwilę będziesz to miał, przeładuj stronę i będzie”. To naprawdę niesamowite.

Ale oczywiście nie ułatwia ci to życia na rynku, bo to już nie jest „wow”. Tworzy się swego rodzaju standard. Ktoś, kto w tym nie jest, może powiedzieć: „Wow, szybko, zwrotnie”…

Piotr Nejman: To już powoli standard. Tak, masz rację.

Grzegorz Kurzyp: Jak obserwuję, najlepsi – ci, którzy faktycznie rozumieją produkt, są skoncentrowani na kliencie i mają odpowiedni mindset – będą na tym zyskiwać. Naprawdę. Za to bardzo trudno będzie teraz wchodzić na stanowiska juniorskie.

Ktoś mówi, że LLM-y halucynują na poziomie na przykład product discovery. Ale klienci też nie mówią prawdy i to też może zaprowadzić w maliny. Ktoś ci coś powie, bo chce być miły albo z innego powodu, a efekt jest ten sam – halucynuje. Nie dostałeś rzetelnej informacji.

Oczywiście, moim zdaniem – i tak obserwuję, i tak wykorzystuję te narzędzia – przy rzeczach strategicznych musisz być ekspertem. Jeżeli się nie znasz, może być naprawdę duży problem, a koszty różnych decyzji mogą być duże. Ale na poziomie tego, co do tej pory zlecaliśmy i delegowaliśmy, robi się duże wyzwanie – jak niektórzy mówią, fosa przy wejściu na rynek. Zgadzam się z młodymi osobami, z którymi spotykam się na Politechnice czy gdzie indziej: dziś musisz być naprawdę bardzo dobry, żeby być średni.

Juniorzy, seniorzy i praca w epoce AI

Piotr Nejman: Tak, to prawda. W „Alicji w Krainie Czarów” jest moment, kiedy królowa mówi Alicji, że musi cały czas biec, żeby stać w miejscu. To chyba trochę ten moment, w którym teraz jesteśmy.

Pamiętam, jak jakieś dziesięć lat temu nasza koleżanka Ola – nie wiem, czy będzie tego słuchała – wspaniała badaczka i projektantka, w ogóle super mózg, zaprojektowała makietę dosyć zaawansowanego rozwiązania na pograniczu bankowości i sprzedaży. Zaprojektowała ją w PowerPoincie. Było to zrobione tak sprytnie, że klikanie w różne elementy na tablecie przenosiło do odpowiednich slajdów, co tworzyło iluzję podstawowej interakcji. To była szalona koncepcja. Połączenie tego wszystkiego było wtedy kosmicznym rozwiązaniem.

Przez lata dużo pracuję warsztatowo i lubię wykorzystywać takie narzędzia – siadamy i rysujemy odręcznie albo projektujemy z jakimiś narzędziami. Bo jeżeli projektujesz, układasz, budujesz coś własnoręcznie, szczególnie wspólnie, to się uczysz, lepiej widzisz i lepiej rozumiesz te rozwiązania. A teraz to niesamowite, że możesz zaprosić zupełnie nietechniczne osoby – usiąść z księgowymi, z lekarzami, z innymi zawodami – i oni w sposób konwersacyjny, tylko specyfikując czy próbując specyfikować rozwiązanie, opisując, jak ma działać i jaki rezultat chcą osiągnąć, mogą na żywo prototypować. To tak niesamowite, kosmiczne.

Ale tak jak powiedziałeś, rodzi to różne niepokoje co do naszej przydatności. Także to, co powiedziałeś a propos juniorów – że dla młodych ludzi to wejście się kurczy. Tylko że jeżeli nie będziemy mieli dziś juniorów… Ja uczyłem się pracy parę lat temu i zawsze uczyłem się od bardzo mądrych seniorów, menedżerów, dyrektorów, prezesów. Wydaje mi się, że nasiąkłem ich wiedzą, podejściem do pracy, etyką pracy. A młodzi ludzie, którzy teraz tego nie doświadczą – pytanie, czy za dziesięć lat będziemy mieli takich seniorów. To też jest jakaś rewolucja.

Grzegorz Kurzyp: To bardzo duże wyzwanie. Tak jak powiedziałeś – wchodziliśmy do organizacji i przez pierwsze miesiące, lata człowiek był neofitą, chłonął wszystko. Dopiero po jakimś czasie zaczynał to filtrować. Zawsze był ktoś, kto, jak mówisz, imponował pod wieloma względami. Pewne rzeczy się dewaluowały, ale miałeś ten czas i mogłeś dojść do własnej refleksji dzięki komuś – na pewno nie tylko dzięki sobie.

Dzisiaj to naprawdę bardzo duże wyzwanie. Widzę to choćby w tym, że kiedy coś tworzymy i potrzebujemy kompetencji w jakimś konkretnym wycinku, to je kupujemy. Drożej, ale mówisz: „Dobra, będzie szybciej i sprawdzone”, bo bierzesz fachowca, który wiele już widział i wie, dlaczego trzeba zrobić tak – albo przynajmniej jego doświadczenie na to pozwala. To naprawdę duże zagadnienie. Dotykam go z perspektywy codzienności zawodowej i bycia na uczelni. To nie jest łatwy temat i myślę, że za chwilę będzie nas dotykał jeszcze bardziej.

To pewnie temat na rozmowę z mądrzejszymi ludźmi, którzy obserwują to także z perspektywy socjologicznej i innych. Ale faktycznie każdy rok mniejszej obecności takich osób blisko decyzji, przy stole z innymi, to będzie wyzwanie. Kiedyś wydawało mi się, że pandemia była takim czasem ograniczonego obcowania z ludźmi. A teraz te narzędzia po prostu automatyzują. Oczywiście mówi się, że halucynują i nie są do końca doskonałe – nic nie jest doskonałe – ale nie da się zaprzeczyć, że kiedy patrzysz na rynek pracy, tych ofert dziś nie ma tak dużo jak kiedyś.

Piotr Nejman: Gdybyśmy mieli wymienić trzy cechy dobrego produktowca w 2026 roku?

Grzegorz Kurzyp: Dobry produktowiec na pewno ma dziś w swoim toolboxie AI – szeroko rozumiane, czy to od strony graficznej, czy od strony LLM-ów. Po prostu to ma i z tego korzysta.

Umie też przede wszystkim rozmawiać z klientami. To osoba, która potrafi spędzić trochę czasu poza komputerem. Uważam, że ilość czasu spędzanego przed ekranem jest wprost proporcjonalna do tego, że ktoś – czy AI – będzie w stanie cię zastąpić. Więc: bycie na zewnątrz, toolbox…

I wreszcie gotowość do podejmowania decyzji. Myślę, że to będą najlepsi PM-owie, o których będą się biły firmy. Przy spełnieniu tych parametrów to naprawdę będą bardzo dobre warunki zatrudnienia i zarobków. Już dziś to widzę i słyszę – tym różnią się organizacje.

Co firmy powinny robić, żeby budować nowe biznesy?

Piotr Nejman: Wróćmy do działów innowacji – jak budować innowacyjność wewnątrz organizacji. Jestem wielkim fanem intraprzedsiębiorczości i budowania wewnętrznych kompetencji. Nawet jeśli czasem czegoś nie da się zbudować w stu procentach wewnątrz i trzeba to wydzielić – bo jest ryzyko reputacyjne, bo jest silny opór – i faktycznie czasem bardziej opłaca się budować projekty na zewnątrz. Ale osobiście jestem fanem intrapreneurshipu: budowania kompetencji, kultury, odpowiednich mechanizmów zarządzania, dawania ludziom sprawczości. Tak postrzegam też twoją rolę – że jesteś wewnętrznym przedsiębiorcą, który szuka nowych opportunities na rynku i przekształca dotychczasową wiedzę i doświadczenia. Jakie jest twoje zdanie? Co firmy powinny robić, żeby skutecznie budować nowe modele biznesowe?

Grzegorz Kurzyp: To dobre i bardzo trudne pytanie. Mogę mówić ze swojej perspektywy. Wszystko zależy od kultury, o której powiedziałeś. Jeżeli ludzie są rozliczani krótkoterminowo, nie zaryzykują tworzenia takich rzeczy jak my – czyli pracy nad czymś przez dwa, dwa i pół czy trzy lata, kiedy do momentu osiągnięcia product-market fit można powiedzieć, że przepalasz pieniądze. Czy nazwiesz to ładnie inwestowaniem, czy jakkolwiek inaczej – trochę tak to wygląda.

Ale uważam, że to konieczne. Bez tworzenia nowych produktów, bez szukania… Powiem ci, że coraz rzadziej słyszę słowo „innowacje”. To raczej, jak mówisz, trochę inne modele biznesowe, być może wykorzystywanie tego, co daje dziś rynek, łączenie kropek.

Wierzę w rozwiązania w organizacjach, w których ktoś jest w tej organizacji, rozumie ją, widzi możliwości – i w którymś momencie następuje ewolucja: jest wewnętrzna inwestycja, dostajesz środki, zaczynasz to rozwijać. Jeżeli coś już zaczęło powstawać, jest już jakaś kultura, jakieś know-how, to kolejne rzeczy będą powstawać podobnie. Ale jeżeli ktoś tego nie miał i próbuje coś robić, to jest trudne dla obu stron – i dla kogoś, kto wejdzie z zewnątrz, i dla kogoś, kto będzie chciał inwestować.

To bardzo duże wyzwanie. Weźmy choćby wydarzenie, na którym byłeś wczoraj. To też nieoczywiste. Był tam Szymon [do weryfikacji], który – nie tylko on – miał bardzo duży wpływ na transformację PKO BP. Gdybyś pomyślał o PKO BP 15 lat temu, w życiu byś nie pomyślał, że w niektórych obszarach będzie liderem, że będzie nabywać technologie, startupy i tak dalej. To jest jakiś sposób. Kolega Jarek [do weryfikacji] z mBanku to jeszcze inne podejście. Więc wydaje mi się, że nie ma złotego środka.

Na pewno natomiast trzeba być gotowym, że pieniędzy, które inwestujesz, możesz już nigdy nie odzyskać. Jeżeli w zarządzie, w radzie nadzorczej i wśród udziałowców nie ma takiego mindsetu – że włożyłeś 2,4 miliona albo 10, z założeniem, że możesz ich nigdy nie odzyskać – to będzie bardzo trudno. Bo jeżeli ktoś codziennie patrzy ci na ręce i pyta, czy zwrot będzie taki jak w produktach czy ofercie core biznesu, to jest bardzo trudne. To idzie od udziałowców, od właścicieli firm, od zarządów. Musi działać w dwie strony. Jeżeli tego nie ma, to najfajniejsze innowacje, super PM-owie, świetne frameworki i metodologie mają tylko wymiar krótkoterminowy – dopóki nie skończy się pierwsza transza pieniędzy.

Piotr Nejman: Tu zdecydowanie masz rację. Wydaje się, że dużo inwestycji, edukacji i zmian nastąpiło już na poziomie osób, które bezpośrednio pracują nad produktem, badaniami, projektowaniem, tworzeniem nowych rozwiązań, usług i modeli biznesowych. Ale kultura zarządzania innowacjami – użyję tego słowa, choć wiem, że dla mnie też bywa problematyczne, bo „innowacja” kojarzy się z innowacją technologiczną, a mówimy bardziej o nowych ventures – dopóki nie zmieni się kultura zarządzania, która zaakceptuje to ryzyko i będzie mierzyła zmianę zupełnie innymi wskaźnikami, to pewnie będzie to jazda z zaciągniętym hamulcem ręcznym.

Ale te procesy zaczęły się w Polsce jakieś 10–15 lat temu. I ta kultura, którą ty też promujesz na Product Cafe – to fajne spotkania, więc jeśli ktoś słucha, zapraszam, żeby zerknął, a może przyszedł, choć czasem ciężko się zapisać, bo lista uczestników się kończy. Więc nie wiem, czy powinienem to w ogóle promować. To trochę jak z dobrymi miejscami na wakacje – czasem lepiej ich nie promować.

Ale myślę, że skoro kolejne pokolenie innowatorów i produktowców rośnie i powoli staje się menedżerami, będziemy pewnie obserwować lepsze praktyki i większą skuteczność w realizacji takich projektów.

Mam jeszcze jedną myśl dotyczącą budowania nowych ventures, o których dziś rozmawialiśmy. AI z jednej strony podgryza wiele firm, zmienia zasady gry na rynku i bardzo mocno wpływa na modele biznesowe. Ale z drugiej strony wydaje mi się fajnym enablerem różnych rzeczy. Jak już powiedzieliśmy, zmienia się rola produktowca. AI daje ludziom więcej możliwości, przyspiesza, pozwala lepiej projektować, skraca iteracje. Patrzę więc na to tak, że jest szansa, żeby dobrze wykorzystać ten moment. Pytanie, czy firmy to wykorzystają – czy rzeczywiście będą chciały zmienić kulturę organizacyjną i umocować wewnętrznych przedsiębiorców do działania.

Grzegorz Kurzyp: Różnie może być. Ale wydaje mi się też, że być może będzie – albo już jest – łatwiej osobom, które do tej pory potrzebowały kompetencji technologicznych, zwłaszcza na etapie zero to one: żeby coś zweryfikować, zwalidować, przekonać do siebie pierwszych użytkowników czy przygotować dalszy koncept. Tu na pewno jest przestrzeń.

Jeżeli chodzi o wykorzystywanie narzędzi, o których dziś rozmawialiśmy, wszystko zależy od organizacji – czy je wdraża i czy w ogóle ma taką możliwość. Czasem są takie wymogi compliance w samej organizacji, że być może właśnie dlatego wyciąga się coś na zewnątrz albo stawia coś zupełnie nowego i daje szansę na tworzenie.

Ale uważam, że dzisiejszy czas jest pod tym względem naprawdę super, bo możesz szybko i konkretnie zwizualizować i zwalidować rozwiązanie. Jeżeli tylko są osoby, które chcą to robić, i organizacje, które dają przestrzeń – albo jesteś w takim momencie życia – to myślę, że dzisiaj za niewielkie pieniądze możesz po prostu sprawdzić, czy twój pomysł, krótko mówiąc, zażre.

Piotr Nejman: Super. Grzegorz, dzięki bardzo za dzisiejszą rozmowę i za podzielenie się doświadczeniami z budowania produktu, a także budowania swojej pozycji i miejsca w organizacji. Dziękuję ci bardzo.

Grzegorz Kurzyp: Ja dziękuję, Piotr, że dotrwałeś do tego czasu.

Piotr Nejman: Jasne. Myślę, że to będzie bardzo ciekawe dla wszystkich słuchających. Dzięki jeszcze raz.