W ostatnim czasie sporo czasu spędziłem z nową książką Eric Ries – Incorruptible. Eric, twórca koncepcji Lean Startup, jest chyba znany większości moich czytelników. „Build, measure, learn” stało się mottem całego pokolenia przedsiębiorców – nie tylko w Dolinie Krzemowej, ale i w Polsce. Właściwie każdy program wspierający startupy, jaki powstał u nas w ostatniej dekadzie, był przesiąknięty tą ideą.
Po latach budowania firm i wspierania innych w ich budowaniu Ries wraca jednak z książką dotyczącą innego ważnego problemu (w niektórych przypadkach być może będącego następstwem sukcesu ruchu lean startup, który zainspirował powstanie wielu firm). W nowej książce Eric nie pokazuje już jak budować szybciej i skutecznie, ale przestrzega przed tym, co dzieje się z wieloma organizacjami, gdy zaczynają rosnąć, a nawet przerastać swoją początkową ideę i swojego foundera. Stawia pytanie – dlaczego firmy tworzone przez ludzi mających często zupełnie dobre intencje z czasem zaczynają robić rzeczy, których nie chce właściwie nikt z ludzi pracujących wewnątrz nich?
Ta pozycja na pewno doczeka się mojej szerszej recenzji. Jeśli nie w formie jednego artykułu, to może jako inspiracji do kolejnych materiałów, w których będę inspirował się zaprezentowanymi tam koncepcjami
Jeden z rozdziałów Incorruptible nosi tytuł „Who’s the bank?” i wrócił do mnie ostatnio w kontekście „sporu” Rafała Brzoski z Metą.
Ries nawiązuje w nim do Gron gniewu Steinbecka. Farmerzy, którzy od pokoleń żyją z ziemi, na skutek kryzysu i zadłużenia otrzymują nakaz jej opuszczenia. Gdy przychodzi do nich człowiek reprezentujący bank pytają go: dlaczego mamy odejść? Kto tak zdecydował? On odpowiada mniej więcej: to nie ja, nic nie mogę zrobić, taka jest decyzja banku. Tylko kto właściwie jest tym bankiem? Nikt nie potrafi odpowiedzieć. Nie jest nim pracownik dostarczający decyzję, nie jest nim jego manager, który również ma swoich przełożonych. Ci z kolei mają nad sobą zarząd, który działa pod dyktando udziałowców itd. Im wyżej próbujemy szukać odpowiedzialnego, tym bardziej odpowiedzialność rozpływa się pomiędzy kolejnymi poziomami organizacji. Nikt tak naprawdę nie jest “bankiem”, choć dramatyczna decyzja została wydana i właśnie czeka na wykonanie.
Ries pokazuje, że organizacje po przekroczeniu pewnej skali zaczynają działać jak superorganizmy. Przestają być prostą sumą ludzi, którzy je tworzą, a zaczynają rozwijać własną logikę, własne mechanizmy obronne, własne priorytety i sposób reagowania na otoczenie. Poszczególni pracownicy mogą nie chcieć wypuszczać wadliwego produktu, utrudniać życia klientom, podejmować decyzji, które uważają za niesłuszne, albo tolerować zjawisk, z którymi sami się nie zgadzają. Zarząd może nawet publicznie deklarować pozytywne intencje i wartości, ale mimo to organizacja robi dokładnie odwrotne rzeczy. A gdy zaczyna działać w skali takiej jak Meta staje się to szczególnie przerażające.
Rafał Brzoska od dłuższego czasu walczy z oszukańczymi reklamami wykorzystującymi wizerunek jego i jego żony. Mówimy przy tym o osobach publicznych, których rozpoznanie naprawdę nie wymaga szczególnie zaawansowanych technologii. Mimo to proceder trwa, reklamy pojawiają się ponownie, a odpowiedzialność za ich skuteczne powstrzymanie wydaje się rozpływać gdzieś wewnątrz ogromnej organizacji.
Gdy Brzoska publicznie wymienił z nazwiska przedstawicieli lokalnego zarządu, usłyszał, że zagraża to ich bezpieczeństwu – ale nie usłyszał, że ktokolwiek z nich bierze odpowiedzialność za to, co dzieje się na platformie. Nagle okazało się, że nikt nie wie „who’s the bank”. Superorganizm pochłonął swoich pracowników – ich wolę, możliwość działania.
A przecież nie można zbudować globalnego systemu reklamowego, który potrafi w czasie rzeczywistym dobierać odbiorców, optymalizować kampanie i generować miliardy dolarów przychodów, a kiedy ten sam system pozwala na skalowanie oszustw, uznać, że odpowiedzialność należy do kogoś innego: oszustów, reklamodawców, algorytmów albo bliżej nieokreślonych procedur.
W przypadku Mety mam jeszcze dodatkową wątpliwość. Trudno traktować ją wyłącznie jako niewinną organizację, która gdzieś po drodze została wypaczona przez skalę. Facebook jest wręcz jednym z podręcznikowych przykładów opisywanej przez Cory’ego Doctorowa enshittification – procesu, w którym platforma z czasem coraz agresywniej wyciska wartość najpierw z użytkowników, później z partnerów i reklamodawców, a coraz większą jej część przechwytuje dla siebie.
Wydaje się oczywiste, że odpowiedź „system tak działa”, nie może być końcem rozmowy w świecie superorganizmów, w którym żyjemy. Meta jest tylko jednym, choć bardzo widocznym przykładem. Organizacja wraz ze wzrostem nie może tracić zdolności do ponoszenia odpowiedzialności. Może nawet powinno być dokładnie odwrotnie – im większa organizacja, tym ważniejsze staje się to, żeby ktoś potrafił odpowiedzieć na proste pytania: kto podjął tę decyzję? Kto może ją zmienić? Kto odpowiada za to, jakie zachowania premiuje system?
Ciekaw jestem Waszych przykładów. W jakich firmach albo branżach widzicie dziś organizacje, które zaczęły działać bardziej jak superorganizmy niż jak grupy ludzi podejmujących świadome decyzje?
Udostępnij
