Do napisania tego krótkiego artykułu skłoniła mnie niedawna prezentacja InPost – firma zaprezentowała nową funkcję w aplikacji mobilnej: asystenta zakupowego opartego na AI, który ma prowadzić użytkowników przez zakupy wśród ofert ponad 4 000 partnerów handlowych (na ten moment) – bez prowizji dla sprzedawców (tutaj to samo zastrzeżenie), z dostawą przez sieć paczkomatów. Tym samym Inpost ogłasza, że wchodzi w ecommerce i robi to w mocnym stylu. Sama koncepcja nowej wyszukiwarki produktów w języku naturalnym jest bardzo ciekawa – podczas prezentacji ktoś z sali prosi – „poszukajmy romansu, w którym jest duża różnica wieku między bohaterami”.
Ten nowy kierunek rozwoju, zaprezentowany przez Rafał Brzoska w iście Jobsowskim stylu, naturalnie przyniósł pewną ekscytację na rynku i otworzył liczne dyskusje takie jak czy Von Halsky jest lepszy od wyszukiwarki Allegro, czy InPost zagrozi marketplace’om itp. Ja sam tego nie wiem i nie chcę tu na to odpowiadać, ale nasuwa mi się zupełnie inna myśl, z punktu widzenia moich profesjonalnych zainteresowań. Mnie Inpost zaimponował tym, że pomimo bardzo intensywnego rozwoju w Polsce i za granicą w ramach core businessu wciąż ma przed sobą coś nowego. Eksploruje, eksperymentuje z nowymi kierunkami. A wbrew pozorom nie tylko nie jest to oczywiste, ale według mnie jest zupełnie rzadkie.
Myślę, że wielu obserwatorów, w tym liderów, właścicieli firm nie zazdrości Inpost (wyłącznie) skali działania, rozmachu, sukcesów, ale właśnie tego, że potrafił stworzyć przed sobą zupełnie nowe biznesowe perspektywy – ma cały czas coś przed sobą, coś buduje.
Tu jedno zastrzeżenie – nie spędziłem godzin w salach, gdzie InPost omawia swoją strategię. Nie jestem też w głowie Rafała Brzoski. To, co piszę poniżej, jest moją subiektywną refleksją – obserwatora, który od lat pracuje z firmami przy budowaniu nowych modeli biznesowych i kultury innowacji. Moje spostrzeżenia mogą jednak potwierdzać liczne posty i komentarze pracowników i partnerów, którzy uczestniczyli we wdrożeniu, którzy podkreślają radość z możliwości uczestniczenia w tym pionierskim projekcie. To również dużo mówi o kulturze organizacji.
Przywołuję dziś Inpost, bo według mnie dobrze ilustruje coś, o czym rozmawiam z firmami regularnie – dlaczego jedne organizacje potrafią rozwijać to, co mają dziś, i jednocześnie budować to, co będzie ich kolejną przewagą – a inne nie.
Zaprezentowaną zmianę można oczywiście czytać na poziomie produktu: ciekawy eksperyment z AI, nowy interfejs zakupowy, próba uproszczenia ścieżki klienta. Tym bardziej że InPost już wcześniej angażował się w rozwój rozwiązań AI, m.in. wspierając Bielika w swojej aplikacji mobilnej.
Na powierzchni wygląda to jak wdrożenie nowej funkcji. W praktyce to ruch dużo poważniejszy. Przez lata InPost był dla e-commerce przede wszystkim partnerem logistycznym. Bardzo dobrym partnerem logistycznym – z wygodnym produktem, silną marką, sprawną operacją i siecią, która zmieniła nawyki zakupowe milionów klientów. Ale jednak partnerem logistycznym. Teraz przesuwa się wyżej w łańcuchu wartości. Nie chce być wyłącznie firmą, która „dowiezie” decyzję zakupową podjętą gdzieś indziej. Zaczyna wchodzić bliżej samego momentu wyboru: wyszukiwania produktu, porównania ofert, podjęcia decyzji i finalizacji zakupu. To już nie jest tylko logistyka. To jest próba zbudowania własnego punktu styku z klientem, towarzyszenia mu w planach i decyzjach zakupowych.
I właśnie dlatego ten ruch jest tak ciekawy. Bo prawdziwa przewaga nie leży tutaj w samym agencie AI. Prawdziwa przewaga leży w tym, że za tym agentem stoi fosa logistyczna, której większość firm po prostu nie ma. Sieć automatów, infrastruktura, codzienny kontakt z użytkownikiem, skala operacyjna, nawyk korzystania z aplikacji, marka i zaufanie – to wszystko sprawia, że InPost może eksperymentować z nowym modelem na zupełnie innych warunkach niż startup czy klasyczny marketplace. Może sobie pozwolić na model bez prowizji dla sprzedających nie dlatego, że nagle odkrył lepszą ekonomię handlu internetowego. Może to zrobić dlatego, że ma już własne źródło monetyzacji w logistyce i w ruchu paczkowym. Innymi słowy: explore (poszukiwanie nowych modeli) buduje na bardzo solidnym exploit (wciąż ulepszanej logistyce)
Czy musi to robić – pewnie nie. Czy to się sprawdzi? Tego jeszcze nie wiemy. Nie wiemy, czy klienci rzeczywiście będą chcieli kupować w ten sposób. Nie wiemy, czy taki interfejs stanie się dla nich naturalny, a dostarczane wyniki wyszukiwania będą lepsze. Ale to nie zmienia najważniejszego: InPost, mimo znakomitej pozycji w logistyce, szuka kolejnych obszarów rozwoju, które dają perspektywy porównywalne z dotychczasowym core businessem – i to już samo w sobie jest przewagą. Ja czytam to jako umiejętność wyjścia z pewnego dylematu strategicznego (dylematu innowatora), który obserwuję regularnie – czyli napięcia pomiędzy exploit (optymalizacją i eksploatowaniem działających produktów, usług i modeli biznesowych), a explore (eksplorowaniem, poszukiwaniem nowych źródeł wzrostu).
Co więcej, kontekst Inpost narzuca jeszcze refleksję na temat innego wzorca, który widzę regularnie, kiedy pracuję z firmami nad strategią innowacji, nowymi obszarami wzrostu albo programami intrapreneurship – powtarzające się dwa wzorce w kontekście lider + kultura:
W teorii zarządzania innowacjami mówi się o organizational ambidexterity – oburęczności organizacyjnej. Chodzi o zdolność do jednoczesnego eksploatowania tego, co działa dziś, i eksplorowania tego, czego jeszcze nie ma. Brzmi prosto. W praktyce to jedno z najtrudniejszych wyzwań, z jakimi mierzą się firmy. To są dwa różne systemy operacyjne.
Większość firm próbuje robić explore na systemie exploit. A potem dziwi się, że nic z tego nie wychodzi. Nowe inicjatywy są oceniane zbyt szybko, zbyt twardo i według złych wskaźników. Albo odwrotnie: firma rzuca się w innowacje bez operacyjnego fundamentu, więc explore staje się chaosem bez zasobów i bez cierpliwości.
Dlatego ta “oburęczność” jest tak rzadka – można powiedzieć, że wymaga jednocześnie dwóch rzeczy: lokomotywy i systemu. Z jednej strony liderów, którzy wyznaczają kierunek i dają przyzwolenie na eksplorację. Z drugiej – organizacji, która potrafi to udźwignąć, nie rozwalając przy tym tego, co już działa.
Nie dlatego, że wdrożył kolejną funkcję. Nie dlatego, że ma psa-asystenta AI. InPost jest dziś wart obserwowania dlatego, że zdaje się pokazywać – patrz disclaimer na początku – jak budować organizację, która jednocześnie dowozi teraźniejszość i projektuje własną przyszłość.
Z jednej strony mamy firmę, która jest bardzo mocna w exploit. Skaluje sieć, poprawia operacje, zwiększa wolumeny, rośnie międzynarodowo i buduje pozycję poza Polską. Z drugiej strony mamy organizację, która najwyraźniej nie chce zostać tylko świetnym wykonawcą w cudzym ekosystemie. Chce sprawdzać, gdzie jeszcze może wejść. Chce budować własny punkt styku z klientem. Chce wykorzystywać technologię nie jako gadżet, tylko jako narzędzie do przesuwania granic modelu biznesowego. Co ważne, te dwa światy nie są od siebie oddzielone. To nie wygląda na sytuację, w której ktoś w jednym pokoju „robi innowacje”, a reszta firmy zajmuje się “prawdziwym biznesem”.
Najciekawsze w InPost nie jest dziś to, czy Von Halsky okaże się sukcesem. Najciekawsze jest to, że InPost w ogóle ma przestrzeń, zasoby i organizacyjną odwagę, żeby taki ruch wykonać. Bo firmy nie przegrywają zwykle dlatego, że nie mają pomysłów. Przegrywają dlatego, że nie potrafią jednocześnie dowozić tego, co działa dziś, i budować tego, co będzie działać jutro. InPost jest dziś według mnie wart obserwowania właśnie dlatego, że pokazuje, jak może wyglądać organizacja, która próbuje robić obie te rzeczy naraz.
Jeśli chcesz wiedzieć jak budować kulturę innowacyjności oraz rozwijać intrapreneurship w Twojej organizacji – zasubskrybuj ten newsletter oraz śledź Salto Talks:
Udostępnij
