Zazwyczaj myślimy o wyborze ścieżki zawodowej w kategoriach czarno-białych: etat albo własna firma. Ten pierwszy wybór, chyba wciąż domyślny, daje poczucie większej stabilności, bezpieczeństwa, choć kosztem znacznych ograniczeń. Drugi – ścieżka przedsiębiorcy – mimo, że pełna trudności i ryzyk daje obietnicę większej autonomii, sprawstwa, wpływu. Ten podział jest oczywiście w dużej mierze uproszczeniem. Tym bardziej, że ostatnie lata przyniosły istotne zmiany – ani etat nie jest już stabilny, a i wielu jest prowadzących firmy (bo chyba jednak nie przedsiębiorców) z ograniczoną przez jedynego klienta autonomią. Jest jednak trzecia droga – równie ciekawa, choć także niezwykle wymagająca. Czy można połączyć te ścieżki i zostać przedsiębiorcą wewnątrz dużej firmy?
W początkowej fazie rozwoju firmy przedsiębiorczość jest czymś oczywistym. Założyciele podejmują szybkie decyzje, eksperymentują, stale szukają nowych możliwości. Choć startupy stawiają się często w opozycji do korporacji, to ich celem i marzeniem jest tak naprawdę rozwój i stworzenie kolejnej. Wraz ze wzrostem skali działania firmy pojawia się profesjonalizacja zarządzania, bardziej sformalizowane procesy, większa kontrola kosztów i ryzyka. Firma staje się coraz lepsza w sprawnym egzekwowaniu istniejącego modelu biznesowego. I tu pojawia się pułapka. Sprawne zarządzanie stopniowo wypiera ducha przedsiębiorczości. Organizacja zyskuje na efektywności, ale traci na eksploracji. Na to nakłada się naturalne wypalanie się modeli biznesowych. Zmieniają się bowiem potrzeby klientów, trendy, otoczenie konkurencyjne, pojawiają się nowe technologie. To, co jeszcze niedawno było przewagą konkurencyjną, stopniowo staje się standardem, a czasem nawet obciążeniem. Pisałem o tym wcześniej min tutaj
W tym kontekście warto zadać prowokacyjne pytanie: czy managerowie zarządzający dużą organizacją działają bardziej jak pracownicy, czy jak przedsiębiorcy? Jeśli odpowiedź, w kontekście Twojej firmy, brzmi to „przede wszystkim pracownicy” – przy czym nie jest to, żeby było jasne, z mojej strony zarzut – pojawia się kolejna refleksja: czy w takiej organizacji w ogóle ktoś jeszcze jest przedsiębiorcą?
W kontekście budowania innowacji, firmy mają 3 główne podejścia:
Oczywiście w praktyce istnieje cała gama modeli pośrednich – zarówno pomiędzy podejściem wewnętrznym a zewnętrznym, jak i – co niestety zdarza się bardzo często – pomiędzy tymi modelami a podejściem biernym. W tym drugim przypadku organizacje realizują różne inicjatywy, które składają się na tzw. teatr innowacji – dużo szumu i PR przy okazji hackathonów, spotkań ze startupami czy programów ideacyjnych, ale efekty, które trudno przełożyć na realne wyniki biznesowe. Co ciekawe, mimo braku wyraźnych rezultatów wiele firm czuje się w tym modelu całkiem komfortowo. Pozwala on sprawiać wrażenie działania bez konieczności wprowadzania zmian, które mogłyby rzeczywiście zachwiać istniejącym porządkiem. W tym sensie pozory innowacyjności bywają dla organizacji bezpieczniejsze niż prawdziwa innowacja.
Intrapreneurship – czyli intraprzedsiębiorczość lub przedsiębiorczość wewnętrzna – polega w gruncie rzeczy na aktywizowaniu przedsiębiorców już obecnych w organizacji. Można powiedzieć najprościej – zamiast szukać motywacji i zasobów do innowacji na zewnątrz, firma angażuje przedsiębiorcę z wewnątrz własnych struktur. W praktyce nie ma jednej drogi do intraprzedsiębiorczości. Najczęściej polega ona na tym, że pracownicy o przedsiębiorczym nastawieniu zyskują pewien poziom autonomii oraz dostęp do zasobów – czasu, budżetu czy wsparcia organizacji – dzięki czemu mogą rozwijać swoje pomysły w kierunku nowych rozwiązań przynoszących wartość klientom i samej firmie. Czasem są to niewielkie usprawnienia produktów lub procesów, a czasem zalążki zupełnie nowych modeli biznesowych.
Dziś pojęcie intrapreneurship często pojawia się w kontekście „nowoczesnych” metodologii, takich jak design thinking czy lean startup. Pamiętam początki ruchu innowacji wokół tych podejść – korporacje, niezwykle skuteczne w egzekwowaniu istniejącego modelu biznesowego, z pewną zazdrością patrzyły wtedy na startupy, które wciąż proponowały coś nowego i realizowały przedsiębiorczego ducha. Frameworki takie jak design thinking czy lean startup, zaczęto adaptować do realiów dużych organizacji właśnie po to, by przywrócić w nich zdolność do eksperymentowania. Warto jednak pamiętać, że sama idea intrapreneurship jest znacznie starsza. Termin pojawił się już w 1978 roku i przypisuje się go amerykańskiemu konsultantowi Giffordowi Pinchotowi III, który określał intraprzedsiębiorcę jako „marzyciela potrafiącego zamienić pomysł w dochodową rzeczywistość”. Koncepcja ta zyskała rozgłos również dzięki Steve’owi Jobsowi. Gdy w latach 80. w Apple powstawał zespół odpowiedzialny za Macintosha, Jobs świadomie odizolował go od reszty organizacji, aby mógł działać jak startup. W wywiadzie dla Newsweeka w 1985 roku opisywał ten zespół jako przykład intrapreneurship – grupę ludzi, którzy w dużej firmie wracają w pewnym sensie „do garażu”, aby tworzyć coś nowego. Klasycznym przykładem intraprzedsiębiorczości są karteczki Post-it w 3M – produkt powstały z eksperymentu pracowników, którzy znaleźli zastosowanie dla nietypowego, początkowo „zbyt słabego” kleju. Podobnych historii jest więcej. Gmail w Google zaczynał jako wewnętrzny projekt rozwijany przez pracownika w ramach czasu przeznaczonego na własne inicjatywy. Z kolei PlayStation w Sony powstało dzięki determinacji inżyniera Kena Kutaragiego, który rozwijał pomysł konsoli mimo początkowego sceptycyzmu części kierownictwa. W każdym z tych przypadków kluczową rolę odegrali ludzie działający jak przedsiębiorcy wewnątrz dużej organizacji.
Wyraźny renesans intrapreneurship nastąpił jednak dopiero na początku XXI wieku wraz z rozwojem środowiska startupowego, gdy duże organizacje zaczęły na nowo szukać sposobów na odzyskanie przedsiębiorczej energii wewnątrz własnych struktur.
Dobrze wdrożony, aktywny program intrapreneurship to nie tylko „fajny dodatek” do kultury firmy, ale bardzo konkretne korzyści – zarówno dla organizacji, jak i dla ludzi m.in:
Brzmi sensownie w teorii. W praktyce budowanie intrapreneurship w dużych organizacjach to starcie z korporacyjnym „układem odpornościowym”, który instynktownie odrzuca ryzyko i niejednoznaczność. Wiele firm próbuje – i ląduje właśnie w tym teatrze innowacji, o którym pisałem wyżej.
Dlaczego tak się dzieje i jakie warunki muszą być spełnione, żeby przedsiębiorczość wewnątrz organizacji rzeczywiście działała – to temat na kolejne teksty. W Salto Strategies od lat pracujemy z organizacjami, starając się promować model pośredni – przedsiębiorczość pozostaje wewnętrzna, ale jest wspierana z zewnątrz poprzez metody, narzędzia i doświadczenie zespołów pracujących z innowacjami. Właśnie na tej idei opiera się Salto Intrapreneurship Program, w którym pomagamy organizacjom uruchamiać i rozwijać inicjatywy intraprzedsiębiorcze w sposób uporządkowany i powiązany z realnymi wyzwaniami biznesowymi.
Na koniec jedno pytanie – czy w Twojej organizacji przedsiębiorczość jest naprawdę mile widziana, czy tylko dobrze wygląda na slajdzie o kulturze innowacji?
Udostępnij
