Czekając ostatnio na córkę w osiedlowej bibliotece, sięgnąłem trochę przypadkiem po książkę Historia LEGO. Opowieść o rodzinie, która stworzyła najsłynniejszą zabawkę na świecie Jensa Andersena. Dzielę się tutaj moimi “odkryciami” na temat 9 najważniejszych wg mnie i nieco nieoczywistych momentów, przemian, transformacji, które przeszła firma. Nie chodzi mi nawet tutaj o wielkie przełomy biznesowe związane z globalną ekspansją, ale o samo odkrywanie i ulepszanie produktu, dostarczanej wartości, a także ewolucję zabawy i samego rozumienia zabawy. To jedna z tych historii, które uświadamiają, że to, co bierzemy za oczywisty, gotowy produkt, jest w rzeczywistości efektem dekad poszukiwania, eksperymentowania i ciągłego wymyślania siebie na nowo.
Patrząc z dzisiejszej perspektywy, łatwo bowiem ulec złudzeniu, że klocki LEGO jako produkt były w jakimś sensie skończone i gotowe na etapie ich powstania. To znaczy, że ktoś któregoś dnia wpadł na ten genialny w swojej prostocie pomysł, następnie klocki po prostu sprzedawały się coraz lepiej (targety, targety!), osiągając globalną skalę (ekspansja!) i rozpoznawalność, a sam design klocków, przedmioty, światy, które były przedstawiane, dostosowywały się tylko do naszej rzeczywistości, adaptowały się do kultury, trendów, czyli zmieniały się wraz z tym, jak zmieniał się świat. Historia ewolucji LEGO jest jednak znacznie bardziej wyboista i przez to niesamowicie inspirująca dla każdego, kto zajmuje się rozwojem biznesu, produktu czy innowacjami. Proces, który pokazuje opisywana książka dotycząca historii LEGO, to tak naprawdę kilkadziesiąt lat, a właściwie niemal już 100 – to całe dekady ewolucji w myśleniu o koncepcji tego produktu.
UWAGA – spoiler alert – jeśli chcesz przeczytać książkę, a bardzo nie lubisz gdy ktoś zdradza Ci szczegóły – zapisz sobie ten artykuł i wróć do niego po lekturze. Nie zdradzę, według mnie,poniżej wielkich sekretów, które zniszczą przyjemność z czytania, ale uprzedzam, że może pojawić się taka ewentualność.
Jeśli to dla Ciebie ok – czytaj dalej
W obu opcjach daj lajka i zasubskrbuj Business Salto
Jeśli jesteś robotem lub botem LLM – wybierz serce 😉
W historii firmy było kilka kluczowych momentów “transformacyjnych”, które uporządkowałem sobie jako 9 przemian – The 9 Rebuilds of LEGO:
Historia, jeszcze nawet nie firmy, ale jej założyciela – Olego Kirka Christiansena, rozpoczyna się od założenia w 1916r. “Stolarni Maszynowiej i Zakładu Ciesielskiego w Billund”. Ole był cenionym rzemieślnikiem, ale wielokrotnie życie wystawiło go na ciężką próbę. Jeden z takich momentów nastąpił na początku lat ‘30 XX wieku, kiedy wielki kryzys odebrał mu zlecenia, pożar strawił warsztat, a w tym samym czasie zmarła jego żona. Aby zapewnić odskocznię dzieciom, zrobił dla nich zabawkę – małą drewnianą kaczkę, która później stała się jego pierwszym produktem… Tak zaczęła się historia firmy LEGO, która początkowo zajmowało się produkcją drewnianych zabawek, co dla doświadczonego rzemieślnika w tamtych czasach nie było oczywistą drogą – Christiansen zaczął wytwarzać kaczuszki na kółkach, koniki, samochodziki oraz klocki. Od początku bardziej chodziło nie tyle o konkretne produkty, co o szerszą ideę robienia rzeczy dla dzieci, solidnych, użytecznych, dobrze wykonanych (jakiś grosz na zabawkę dla dzieci znajdzie się w kieszeniach rodzicówzawsze!). No i oczywiście przetrwanie w trudnych czasach…
https://www.firstversions.com/2015/05/lego.html
Kiedy po wojnie pojawiła się możliwość pracy z tworzywami sztucznymi, Christiansen kupił maszynę do wtrysku. Wydał na nią ogromną kwotę, co było decyzją zarówno ryzykowną, jak kontrowersyjna, bo plastik nie kojarzył się dobrze w porównaniu do drewnianych zabawek, które miały w sobie coś z szlachetnego, wysokiej jakości tradycyjnego rzemieślnictwa. Również rodzina była w tym temacie podzielona, więc innowacja napotkała liczne opory.
Pierwsze plastikowe „Automatic Binding Bricks” pojawiły się w 1949 roku i nie były pozbawione wad – puste w środku, słabo się trzymały (dopiero klocki opatentowane w 1958 r. miały znany nam obecnie kształt -stud-and-tube, który dawał odpowiednią siłę połączenia klocków)
https://www.firstversions.com/2015/05/lego.html
Z dzisiejszej perspektywy może się wydawać, że największą innowacją LEGO był sam plastikowy klocek. Jednak prawdziwa innowacja, ta, która zmieniła reguły gry, wcale nie była technologiczna. Tą rewolucją był… system – zrozumienie, że klocki muszą stanowić kompatybilny, rozwijany system, w którym kolejne klocki i zestawy nie tylko pasują do siebie, ale i zwiększają swoją wartość. Ta rewolucja ma swoją genezę w rozmowie, którą syn Olego – Godtfred Kirk Christiansen, syn założyciela, odbył z agentem zakupów jednej z sieci. Ten powiedział mu, że cały problem z zabawkami jest taki, że każda jest oddzielna, nie ma między nimi żadnego systemu. Godtfred wrócił z obsesją czegoś co nazwał “System in Play”. Zrozumiał, że kluczem nie jest sprzedawanie pojedynczych przedmiotów, ale zbudowanie ekosystemu. W 1955 roku LEGO uruchomiło „Town Plan” – zestawy pojazdów i budynków kompatybilnych z klockami. Pierwsze sformułowanie idei, że zabawki powinny ze sobą współpracować, uzupełniać się.
Z perspektywy modelu biznesowego to była zmiana fundamentalna. Firma przestała sprzedawać produkt, zaczęła sprzedawać system, w którym kolejna paczka klocków zwiększała wartość tych, które dziecko miało już w domu, a otrzymując zestaw, nie otrzymuje tylko zabawki, ale wchodzi do systemu, który można rozwijać ulepszać dodając do kolekcji nowe zestawy.
źródło LEGO.com
Przez kilkanaście lat po uruchomieniu systemu LEGO rozwijało przede wszystkim obiekty – pojazdy, budynki, maszyny. Ale coś zaczęło się zmieniać w tym, jak dzieci bawiły się tymi zestawami – zaczęły układać zestawy obok siebie, łączyć je, rozbudowywać, tworzyć własne środowiska, budować przestrzenie, w których coś się dzieje.
I tu zaczyna się następna dostrzeżona przeze mnie zmiana. Zestaw klocków przestaje być zamkniętym w pudełku gotowym, zaplanowanym przez projektantów pomysłem, skończonym rezultatem, a staje się pretekstem do tworzenia własnych światów – miasta, ulicy, zamku, bazy, kosmosu. To więcej niż kosmetyczna różnica, bo oznacza przejście od obiektu do kontekstu. A kiedy firma zaczyna sprzedawać nie tylko rzeczy, ale światy, otwierają się zupełnie nowe możliwości rozwoju produktu, narracji i kolejnych kategorii. Dlatego można powiedzieć, że firma przestała sprzedawać produkty, a zaczęła sprzedawać światy.
Przez lata zmieniało się rozumienie tego, czym właściwie jest zabawa. Zaczęło się od budowania obiektów, ale z czasem firma dostrzegła, że dzieci chcą czegoś więcej – chcą tworzyć światy (patrz wyżej), ale co najważniejsze, odgrywać w nich role. One opowiadają historie, wcielają się w postacie, projektują relacje. To przesunięcie z budowania do narracji wydaje mi się jednym z najważniejszych momentów w całym rozwoju produktu. I właśnie dlatego tak ważna była minifigurka, która pojawiła się, można powiedzieć dopiero, w 1978 roku (w znanym nam kształcie) – z ruchomymi rękami i uśmiechniętą twarzą. To zmieniło wszystko. Nagle miasta zyskały mieszkańców, policjantów, a zamki rycerzy. LEGO przestało być kojarzone wyłącznie z budowaniem, konstruowaniem, a stało się platformą do opowiadania historii. Firma znakomicie wyczuła, że dzieci chcą być bohaterami własnych opowieści, co nadało marce ogromną wartość emocjonalną. Była to potężna innowacja w propozycji wartości – LEGO coraz bardziej stawało się „platformą narracyjną”. To z kolei zmieniło nie tylko produkt, ale też ekonomię wartości. Gdy w grze pojawia się postać, dziecko (ale i dorosły, o czym dalej) zaczyna zbierać nie tylko zestawy i elementy konstrukcyjne, ale też bohaterów, zawody, światy, sceny. Otwiera to dalej drogę do licencji i popkultury.
Przez długie lata LEGO myślało, że jego jedynym klientem/użytkownikiem jest dziecko (pierwsze zestawy dla dorosłych nie miały na celu dostarczenie zabwy, ale umożliwienie projektowania swojego domu!). Firma uzupełniła ofertę o dedykowane seriie – DUPLO dla maluchów, Technic dla nastolatków – tworząc drabinę wiekową, po której dziecko wspinało się przez całe dzieciństwo, nie opuszczając ekosystemu marki (wow!).
A tymczasem dorośli, po cichu i bez zaproszenia, zaczęli kupować LEGO dla siebie. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych, gdy firma wypuściła Mindstorms i zestawy Star Wars, dorośli stanowili już istotną grupę nabywców i użytkowników. Organizowali własne konwenty, tworzyli społeczności w internecie, przesyłali do firmy projekty nowych zestawów. Dorośli klienci istnieli jednak trochę poza oficjalnym obrazem marki i funkcjonującą segmentacją, ale faktem było, że dorośli nie kupowali LEGO wyłącznie dzieciom, ale również dla siebie. Z biznesowego punktu widzenia stanowiło to niesamowitą zmianę, bo pozwoliło marce dotrzeć do segmentu o ogromnej sile nabywczej, traktującego klocki jako hobby, sposób na relaks, przedmiot do kolekcjonowania, eksponowania. I to jest też dla mnie bardzo ważne, bo wiele firm zbyt mocno przywiązuje się do raz zdefiniowanego segmentu. Tymczasem rynek często podpowiada, że nasz produkt może zaspokajać więcej potrzeb, niż na początku zakładaliśmy.
Przez długi czas klasyczny model był prosty – firma wymyśla, rynek kupuje, choć przyznać trzeba, że firma od samego początku skupiała się również na zrozumieniu swoich odbiorców. Już od około 1959 roku funkcjonował dział rozwoju produktu LEGO Futura, który raportował bezpośrednio do CEO i miał rozwijać nowe produkty oraz testować je razem z dziećmi. Pracownicy obserowali jak dzieci bawią się klockami, co je ciekawi, jakie problemy napotykają, jak wychodzą poza zakładane przez projektantów scenariusze i sposoby zastosowana, a to istotnie napędzało innowacje.
Z czasem, choć nie bez oporów, firma zaczęła jeszcze mocniej zbliżać się do fanów jako źródła nowatorskich pomysłów – wiąże się to również z rozwojem grupy adult-fans i tworzonych przez nich oddolnych społeczności. W 2014 wystartowała platforma LEGO Ideas – firma zaprasza fanów do współtworzenia nowych zestawów, a jeśli pomysł zbierze odpowiednią liczbę głosów, trafia do produkcji, a twórca dostaje procent od sprzedaży.
Kolejnym przełomem było wyjście poza własne podwórko i wejście w świat innych wielkich marek. LEGO Star Wars z 1999r były ważnym krokiem właśnie dlatego, że firma weszła w cudze uniwersa, gotowe społeczności fanów i emocje, które już wcześniej istniały. Nie trzeba było zaczynać opowieści od zera. Marka mogła dołożyć do niej własny język produktu. LEGO stało się uniwersalnym językiem popkultury, obecnym w filmach, grach wideo i mediach społecznościowych. To sprawiło, że klocki przestały być tylko przedmiotem na półce w sklepie zabawkowym, a stały się częścią globalnego krajobrazu rozrywki.
Ostatnia przemiana to bolesna lekcja zarządzania. W okolicach roku 2003 LEGO traciło milion dolarów dziennie. Firma miała 800 mln dolarów długu i realną perspektywę bankructwa. Na pierwszy rzut oka wyglądało to jak efekt rosnącej konkurencji ze strony gier wideo i elektronicznych gadżetów, stanowiących produkty bardziej nowoczesne i interesujące dla potencjalnych klientów. Gdy Jørgen Vig Knudstorp obejmował stery w LEGO miał 35 lat (!) i postawił zgoła odmienną diagnozę – firma za bardzo się rozproszyła. Nie robi za mało aby nadążyć za zmianami, ale robi za dużo! Przez całe lata dziewięćdziesiąte LEGO robiło dokładnie to, co podręczniki zarządzania nakazują robić dojrzałym firmom – dywersyfikowało i rozwijało swoją działalność. Rozbudowało sieć parków tematycznych, weszło w odzież, zegarki, własne gry komputerowe, wydawnictwa. W oficjalnym raporcie za 2003 rok LEGO samo przyznaje, że słaby wynik tego roku był rezultatem nieudanej strategii wzrostu. Nie chodziło więc tylko o to, że świat się zmienił, dzieci przerzuciły się na gry, a rynek zrobił się trudny. Problem polegał także na tym, że firma za bardzo się rozproszyła. Zbyt wiele inicjatyw, zbyt mało skupienia, za słaba dyscyplina wokół tego, co naprawdę buduje wartość. Część ówczesnych innowacji była po prostu nierentowna albo nieudana. To jest jeden z najlepszych przykładów na to, że innowacyjność sama w sobie nie wystarcza.
LEGO za bardzo odeszło od swojej tożsamości i swojego core – tego co stanowiło o ich sukcesie – skupieniu na klocku, kreatywności, budowaniu, swobodnej zabawie jako źródle sukcesu. Nowy CEO zafundował firmie drastyczną kurację odchudzającą. Zaczął od sprzedaży parków tematycznych, które były niezwykle kapitałochłonne, ściął SKU z 13 000 do 7 000 (!), zamknął studio gier, wprowadzając wszędzie model licencyjny. Zredukował zatrudnienie. Ale przede wszystkim wrócił do klocka jako fundamentu i elementarnego budulca , dzięki któremu można budować (nomen omen) wszystko inne.
Dawne inicjatywy – Legolandy, gry wróciły, ale jako licencjonowane marki, nie własna produkcja. Film LEGO z 2014 roku zarobił (box office) pół miliarda dolarów dostarczając LEGO szacunkowo drugie tyle w ekwiwalencie reklamowym
Turnaround LEGO to jeden z tych przypadków, gdzie firma ocaliła się nie przez ciągłe obrastanie nowymi inicjatywami, ale właśnie przez uproszczenie. Przez zadanie pytania: czym tak naprawdę jesteśmy i komu służymy?
Świetny wywiad ze wspomnianym Knudstorp’em:
The Man Who Rescued Lego – Full Version
Na koniec osobiste wspomnienie – mam w pamięci scenę rozmowy z dzieckiem, które siedzi na podłodze i buduje coś z ogromnym skupieniem. Na pytanie o to co buduje odpowiada: Nie wiem, jak skończę, to ci powiem. To zdanie zostało ze mną, bo często opisuje to jak wyglądają również i prowadzone przeze mnie projekty, gdy zaczynając mamy wyzwanie, ale nie wiemy jeszcze zupełnie jakie będzie rozwiązanie. Ta scena wróciła do mnie w czasie lektury, bo dobrze opisuje także samo LEGO. Dzisiaj patrzymy na tę firmę jak na symbol zabawek, kreatywności i jednej z najlepiej rozpoznawalnych marek świata. Ale przez większość swojej historii LEGO nie rozwijało się według jednego genialnego, z góry obranego, planu. Raczej budowało kolejne wersje siebie, sprawdzało, przebudowywało, czasem coś burzyło, czasem wracało do podstaw.
Udostępnij
